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前言： 去年9月随着集团总部的定位调整开始,集团在架构、职能和人员进行了较大的调整，要实现从“做”到“管”的管控模式转型。在年度总结计划大会，xx总对于集团职能和集团管控模式改变进一步做了要求：集团总部要继续改革创新，不断优化、调整，组织效率更加优化、管控水平更加纯熟，“有所为、有所不为”。要从具体的管理工作转型到对经营单位的管控，实现从“做”到“管”的思维转变，……,形成责、权、利相匹配的公司治理模式。” 鉴于财务系统在集团特殊的组织存在形式（相对于其他职能部门，财务存在着相对“垂直”管理体系），在集团调整过程中，在集团管控体系中处于基础和核心的财务管控的调整或者变革，将是集团职能转型成功的重要保障。 而且随着集团多元化产业的进一步发展和扩充（如xx总会上所提及的，在与xx控股对接后诸如家电、婴童、地产、红酒甚至艺术品等方面），在治理上的跨地域、跨行业特点将更加突出，而且随着不断整合产业链，集团将拥有越来越多的产业链分、子公司、关联企业，规模将会不断扩大，复杂程度将不断提高，在集团的整体运营和管控，特别是财务治理（集团财务管理体制或者集团财务控股模式）上面临更多、更大的挑战。在这样变革和产业背景发展下，为了建立责、权、利相匹配的集团财务治理模式，需要对目前责、权、利失衡的集团财务管理体制进行改革，以便解决目前诸如财务地位相对弱化、下属公司财务负责人独立性缺失，财务系统人员流动性过大（进而影响财务核算和管理的质量和水平）等突出问题，为集团管控转型、管理与业绩提升及未来长期发展打下坚实基础。 本次财务管理体系改革将以职能下沉、管理下移为出发点；理顺财务职能方面集团与下属公司责、权、利的匹配，构建适合集团发展需要的财务管理理念和体系；强化集团财务在下属公司架构、职能、人员、薪酬等方面的领导和管理责任；明确集团与下属公司财务职能和管理定位及界限，打造集团垂直管理的一体化高效运作财务职能和财务系统团队，为集团后续发展和管控转变提供突破口和基础。
一、 集团财务管理体制现状和问题
（一）管理体制现状 由于长期以来，集团财务人员配置不全，造成了集团财务职能严重缺失，也严重影响了对于下属公司财务负责人、财务组织、人员、职能等的管理、监督、服务和支持。虽然名义上各二级公司财务负责人由集**出，但鉴于人事归属、薪酬发放和业绩考评权利全部在下属公司，由此造成了委派出去的财务负责人很难维持一定的独立性，无法履行集团特别是作为大股东代表对公司经营参与和监督的职能。 由于集团财务不能建立财务组织架构、人员配置、薪酬结构等标准化制度和体系，使得下属公司财务在组织建设、人员配备及薪酬福利等方面存在一定随意性和制约，造成了人员配置层次不齐，也严重影响了财务人员的稳定性，财务人员频繁变动，进而又影响了财务核算和管理的质量，同时也造成较高的时间、管理等成本。 虽然集团财务经过一段时间的调整，职能和管理得到了改善和加强，各方面管理已经有所改观，但鉴于管理体系的制肘，集团财务控制部的责、权不匹配（比如下属公司财务出现问题，集团将会将责任归咎集团财务控制部，而事实上集团财务控制部对下属公司在目前机制下几乎没有管理效力），随着集团其他职能部门的调整和相对弱化，如果没有管理加强的财务管理体系做支撑，将严重影响集团管理效力（比如，财务信息失真、风险管控不到位、绩效考评失衡等），同时也会给集团财务管理工作带来更大的困难和调整，而且会加剧如下所提及的各类问题。
（二）存在问题 1、财务负责人相对独立性“缺失”严重 虽然目前名义上各二级公司财务负责人由集**出，但鉴于人事归属、薪酬调整与发放及业绩考评权利全部在下属公司，由此造成了委派出去的财务负责人很难维持一定的独立性，无法履行集团所期望的对下属公司经营参与和监督的职能，使得集团对下属公司的管理失去了最有效的“防火墙”作用和最直接的途径。这里有两家公司特别突出，而这两家公司也恰恰是正负相反的例子，一个是xx冶金公司，一个是xx零售连锁。去年xx冶金公司在提出大额资产报废后，暴露出其管理方面的薄弱，我们下派一名经理去充实xx财务力量，在不足半年的时间内，xx冶金公司财务负责人独立性缺失的问题就比较突出地暴露出来。（也许这与xx冶金公司负责人财务背景有关），使得我们在获取财务相关信息和监督执行集团财务政策时较为被动。xx零售连锁公司财务负责人保持了一定的独立性，使得我们能够及时获取xx零售连锁可靠经营状况和管理动态，但是由于目前管理机制，让其很为难，甚至造成其工作被动，更甚者受到排挤。为此，在我们获取有关敏感信息的同时，不得不考虑如何使用或者如何保护其，避免由于信息提供导致其处于公司管理层的对立面，更加不利于今后工作的开展。
2、下属公司财务人员流动性偏大，影响着人员素质提升和财务职能履行 “财务岗位人员变动频繁。如广东xx、xx、盈科等。尤其是应收岗位，因人员变动极不稳定，直接导致核算质量的下降，以及损失风险的产生。”这是摘自集团审计监察部财务管理建议书，很直白阐述目前下属公司在人员管理方面存在的问题。由于集团缺乏财务系统人员培养和提升机制，使得一些基层人员在工作一段时间后，对公司和岗位失去兴趣（主因系公司薪资和发展机制失去竞争力）。在金字塔状的财务系统构架中，处于金字塔中下、底层的基层和关键岗位人员稳定性和业务能力直接影响整个金字塔稳固。但在目前财务管理体系下，集团没有相关权利对下属公司财务人员配置、培养等进行管理或者干预，使得集团财务系统整体专业素质及财务职能履行的提升受到限制。
3、财务架构设置及人员配置缺乏标准，影响着财务人员和职能建设。 这里有两个比较突出的例子，一个是安徽xx，一个是xx零售连锁。一直以来安徽xx财务人员配置偏弱，财务核算、报表、管理等事宜都需要由财务负责人亲自处理，管理层也意识到财务力量的薄弱，启动了人员补充程序，但由于地理位置偏远，面试的人寥寥无几，股份公司曾尝试推荐合适人选，但安徽xx管理层因考虑薪酬问题未能落实（如拥有十多年财务专业工作经验的一个当地人，拟任财务经理岗，薪酬6000/月）。而xx零售连锁人员配置问题则更加突出，一直以来于总和我都建议曾志谦配置两个左右手，但鉴于环境和薪资水平，该建议一直没有得到落实，使得曾xx时常被核算琐事缠身，而没有更多的时间和精力参与公司经营管理，影响着财务职能和作用的发挥。
4、集团财务职能部门责、权、利不匹配 集团财务经过一年有余的调整，在统一核算政策、管理制度、报表及报告体系方面，已初步搭建集团财务一体化平台。但由于集团财务控制部的责、权、利不匹配，使得以上提及等诸多问题，财务控制部在集团层面上，都要承担责任，但是事实上，我们无法承担该类责任。
二、 建立集团垂直管理的一体化财务体系的建议
鉴于目前集团财务管理体系存在诸多的问题，考虑到集团管控模式转变和集团职能的调整，以及后续与xx控股对接产业大变化，在通过业绩管理（包括预算、绩效评价和考核等）“无形”的手来引导各产业的发展，必须强化财务这支“有形”的手(财务系统的垂直管理)来实现对各产业控制和管理，充分发挥财务“防火墙”（通过财务管理手段、财务监督、财务标准和财务核算规则）作用，从而实现控股集团不断发展壮大和下属公司经营管理的不断提升。 建立垂直管理的集团财务一体化管理体系，实现集团对下属公司财务机构、人员、制度、资金等统一管理，强化下属公司财务负责人权利和组织地位，充分发挥其财务一线监督“防火墙“作用。建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以制定标准和管理规则，管理人员、信息、资产（主要为资金）为主，体系服务、监督、管理、支持职能，下属公司以执行和实际操作为主的多级管理、分级核算财务管控模式。
1、机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团统一决定 下属财务组织架构设置和人员配置由集团统一决定，或由下属财务负责人上报，由集团进行审批。为配合机构统一化，需要建立集团统一财务人员薪酬标准体系，并建立和完善集团财务系统行政职务和专业职务的评比和晋升通道，以便夯实财务管理人员基础。
2、人员统一：下属公司核心财务人员由集**驻、管理，垂直领导 下属公司财务负责人受集团委派，代表集团（控股股东的权利）对下属公司行使财务管理和监督权力。被委派人员系集团财务控制部的编制人员，其招录、薪资水平与调整、绩效考评等由集团决定，以保持其相对独立；被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。
3、制度统一：财务方面的制度由集团统一制定执行 继续推进和完善集团统一的财务制度（基本财务制度包括财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算管理制度、下属公司财务组织及人员管理制度，核心业务流程规范（内部控制规范）等）体系、作业流程、业绩考核以及财务岗位工作职责管理等。使集团财务工作、岗位、职责等制度化、统一化、标准化。
4、资金“统一”：发挥集团在资金管理方面的领导与统筹优势 继续发挥集团作为统一平台的融资优势，继续实施实施统借统还借贷模式，对公司资金和信贷资源进行归集和整合，提高集团信用等级，降低融资成本，通过对存量资金集中管理，提高资金收益。同时积极推动股份公司资本市场融资功能，降低股份共内对债务资金使用比率，提高公司盈利能力。
5、实施对重大财务收支和经济活动财务负责人与总经理联签制度 强化下属公司财务负责人组织地位，对于代表集团（控股股东）的财务负责人在履行监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责同时，赋予其在重大财务收支和经济活动方面与总经理联签制度，赋予财务负责人合理的的一票否决权，以发挥一线的财务监督作用，确保在集团管控下，各业务单位风险可控、信息通畅、结果可靠、业绩可期。
6、完善集团考核财务理念，由重短期向中长期转变，由侧重利润向现金价值创造转变。 我们在强化“有形的手”加强管理的同时，也要注重“无形的手”的引导作用。在集团考核机制完善方面，在财务指标方面，借助与EVA和现金创造能力等指标积极引导下属公司由重短期向中长期转变，由侧重利润向现金价值创造转变，充分考虑资金成本，在权衡股东投入的基础上，使得有限的资本驱动业务持续增长。
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