为绩效管理提供更多的支持——财务部在绩效管理中的职责 连载3

财小e

注：绩效管理是整个企业管理的一个指挥棒，也是财务管理的目标，财务在绩效管理中的角色非常重要的。本文为【财务部在绩效管理中的职责】连载的第一篇，也是对e讲堂同名课程的整理。

上两篇连载我们说了财务在绩效管理中的前三个任务，这一篇我们来说8个任务的后面5个：

第四个任务，为反馈循环提供信息支撑

之前说绩效管理是一个循环过程，在这个过程中可能有指标体系的设计，有实时的辅导，最后有结果的打分和评价、兑现奖金，还要改善差距，在整个过程中，财务部门要提供每一个环节用到的相应的信息。为了让绩效循环能够有效地运转起来，财务部门必须建立相应的信息采集、信息系统，能够提供这套支撑。数据收集不来，指标设计了也没有用。传统的记成本的账是不行的，太粗糙，太汇总。必须得用管理会计的手段，设立成本中心，设立产品中心，设立项目中心，把那些信息搜集来报告老板，每个产品的成本下降了多少，每条生产线或者是那个车间成本下降了多少，这样才能改，才知道改善了没有，才能潮汛过程找到没改善的原因。

为绩效管理的反馈循环提供信息支撑是全套的，全方位的，要不断地把信息采集来。为了让绩效能够运行，财务发挥更大的价值，就必须得从财务会计延展到管理会计。不是传统的理解那么简单，财务部给人事部提供个数，让他打分，打了分就能兑现奖金。财务要在每一个环节布局、采集数据、提供反馈，让经营分析会开得好，领导在这个过程中真的督促了，下一次就往好的去做了。除了刚才说的指标的设计，过程的反馈，结果的评价，过程当中的预警，找差距的分析等等，都是需要提供信息支撑的。你能做到吗？做的这些指标和数据跟考核能对应上吗？能做得很细吗？这是检验财务体系健康与否的一个最重要指标。   

第五个任务，为结果评估提供有价值的分析

结果评估需要财务贡献更大的价值，这个价值是创造性的，属于额外的增值服务。科学的考核都得数据化，但所谓的科学考核不仅仅是数据。貌似评分的结果有个很好的模型就科学了，建立一个复杂的模型，去算一大堆的参数，∑、α、β。但考核指标要有助于目标的实现，才叫真正的科学，考核的这件事情有助于大家的领悟和完成，这才叫科学。真正地绩效管理关注的是各个部门任务的完成情况，差距在哪里，而不仅仅是个人的奖金。因此从完整的绩效管理角度看，打分只是成功环节中的一个环节，而不是整个绩效考核的全部。

老板对你干的活满意不满意，这叫评价业绩。人事部给你发了多少奖金，这就叫兑现奖金。兑现奖金是一方面，满意不满意是第二方面，这两方面的共同作用，给职业经理人施压、提供激励进而发能动性，来促进各个业务单元和部门任务的完成。但是，考核不仅仅局限于此。他不是一个人在战斗，他是有团队的，而且他也在我们整个公司的团队里面，对绩效结果的分析就很重要了，有助于他未来更好地提升业绩和改善业绩。告诉他库存、成本、质量、售后为什么有问题，原因在哪里？帮他找出差距，他明白了，要改善了，在这个过程中绩效真正地得以改善。比如为什么产品没卖好？价格有问题？数量上有什么差距？什么东西跟我们想象的不一样？在资源投入方面，广告投入是否过多？促销的投入是否过少？等等这些都需要分析的。从多个不同的纬度、不同的角度，对不同的因素反复对比、分析、查找原因、查找差距，这个过程其实是最有价值和有效的。一个好的财务分析，能够根据这个结果给领导提出更多的建议和改善措施出来。

第六个任务，为改善绩效提供决策支持

绩效改进是业务部门的责任吗？对的，是业务部门的责任，但是为了让业务部门执行得好，真正地能改进，财务部门要在这个过程中，善于发现问题的根源在哪里，并且协助提供解决方案和测算。

第七个任务，提供全过程的监控、预警和跟踪

过程怎么跟踪？一年的绩效为了完成年底的任务，把它分成12个月，每个月反馈一次，每个月预警一次，每个月对未来进行重新计算、计划一次，这个就叫过程的监督和跟踪。当然有的指标需要按周的，有的指标可能按季度就可以了。每周的报告主要反映业务的销量、库存、应收款，每月的报告是按总体的利润，资产负债情况，每季度的可能还要反映市场份额，下一季度的展望，质量的改进等等。前面说的叫预算、绩效、报告的循环，是可以继续分解的，不同的指标要不一样做法。比如说收入和费用这两项预算在很多的公司里要做滚动预算，他们是有对应关系的，每个月都看着的。绩效跟踪的过程就是滚动预算和指标不断地对比进行报告的过程。报告领导上月完成怎么样，跟预算对比如何了，预算如果完成得不好，跟历史指标对比差异非常之大，就会给你一个黄色预警，红色改进的提示。跟目标差异5%，可以，10%不行？各个公司根据业务状态，发展水平决定哪些指标预警。对应收账款预警，对收入预警，对利润预警，对库存预警等等。每个预警指标都有，波动多少是可以接受的，波动多少是不可以接受的。

这个过程稍微挑战一下财务的能力，既要能把数弄来，还得有人能把这东西做出来。如果没有一个管理会计或者财务管理的团队和班底，自己实际上是做不过来，那么多的数据、整理、分析、诊断，还得弄出一个漂亮的格式，报告给领导的过程，很麻烦的。

第八个任务，协助完善绩效管理的运行机制

财务部门在绩效管理中，是一个什么样的职责和角色？我们剖析来剖析去，前面说了那么多的职责和角色，有协助指标体系的设计，把握方向，提供决策的支撑等等，有很多的职责，但是反过来，企业的绩效究竟是什么，意味着什么？它是为了完成企业的战略、年度目标。企业的年度目标是什么？资本回报，分解开来可能就是资产负债的状况和收入利润的结果。每个部门对目标进行分解，分解之后每个部门经理都得达到指标。部门经理为这个指标而奋斗的过程，要靠底下的团队来完成的，分解到部门的指标还必须得继续分解到个人，个人跟指标相挂钩。什么叫执行力？就是人人头上有指标。财务管理为什么有用了？因为间接管理了，间接管理就是靠数据管理，数据管理就是拿结果来说事，反向推导什么事干好了，什么事没干好，谁干好了谁没干好。它是从公司目标分解到部门目标，分解到个人目标，对个人进行激励和奖励的过程，促进人的目标完成，部门的目标完成，企业整个目标完成这么一个过程。只不过这个目标是从战略到年度目标，一口气灌输到个人头上的分解过程，它是系统性的。

绩效管理过程中，简化来讲就是预算、考核、报告三者循环，相互驱动的。有预算给考核奠定一个很好的基础，有考核指标，每个月得报告，完成得怎么样，兑现。然后反过来让事情越干越好，那些人有更好的激励和压力存在。三者是联动的，缺一不行。

“预算做了，怎么不行？”有没有考核，有没有报告。

“每月都分析报告，领导都不爱看”有根据考核指标在评价业绩吗？在决策分析吗？在报告预算完成的情况吗？

“公司考核每年都流于形式，大家拍脑袋拿奖金”那有为公司的业绩完成而制订指标体系吗？有把它每个月的报告分解之后，对每个月的绩效进行点评，找出下一次怎样干得更好吗？

往往都是到年底兑现奖金，中间没有人管，没有绩效辅导的过程，在这种情况下，企业的绩效是运转不好的。财务部在绩效管理的过程中的职责和角色，是非常之重要和关键的，甚至多数企业都是财务部主导的。如果一个企业里，财务部只用记账就行了，管管钱和税，预算绩效考核的时候，由企管部做，由战略部做，或者由企划部做，也未尝不可，但它依赖于财务相关的数据收集，至于兑现到个人头上的时候，那个环节和那件事一定是人事部来主导和操办的，推动整个公司的绩效运转的过程一定财务部推动的。



本文由财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师eleven连载。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。