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在参加训练营之前，我的想法就是：想了解一下权威老师的成本是怎么算的，比我们正在实施的有什么差别，我们还能精进到什么程度。所有的想法其实都基于产品成本核算的基础上，至于费用管控，真的没想太多。
第一节课，王老师直接给了一个案例开始操作，这个案例的数据让我们看似漏洞百出，到处都有问题可挖，觉得没什么难度。但就是这个案例给了我们当头一击，原来考虑问题的思路都不在正确道路上。案例很简单：一家典型的公司，在市场压力下，总经理马总提出了降本30%的要求，在对外公布之前，问问财务总监的想法。要求财务总监和总经理进行一次沟通和汇报。接到问题时，我们的原始思路从财务数字出发，去寻找各个费用的可控点，提出各种建议。我们把一个问题换算成多个问题，同时把这些问题又抛回给老板。没有回应、确定老板的要求，没有确定老板事情实施的力度，没有争取处理事情的支持力。
接下来的研发、采购、销售、生产等各个环节的成本费用管控方案，大家都绞尽脑汁，使出浑身解数提出了各种可行或不可行的降本方案。但往往都顾此失彼，无法全面考虑。当所有的方案都下放推行的时候，公司的现况往往是：各部门各行其是，为了自身利益，不择手段；公司的效率低下，沟通不畅；成本不降反升，整体利益得不到保障。在这种时候，如何去全面衡量所有相关部门降本方案的利弊，如何优先选择公司最需要解决的问题？种种问题扑面而来，前几天的种种努力难道都付诸流水，所有人都由一种挫败感。
所有的问题经历一遍，新的问题又出来了：公司针对新的业务成了了新的公司，面对大额的花费，财务如何进行费用管控。问题很难，但这时，我的思路其实已经被“费用管控”这几个字绑架了，忽视了业务的背景和现状，仅仅从财务的管控职能去细细分析，打算，结果可想而知，管控不一定会有管控作用。
三天两晚的过程中，学习的节奏很紧张，思想一直很紧凑。在这种紧张的氛围中，其实一直都在思考：不论是日常的工作中还是平时的学习中，很多财务人其实一直把自己禁锢在平时的核算数字中，在事务的处理和工作汇报中，往往把这种思路带进去，致使看问题的视角也局限在核算中。其实，财务人应该要跳出数字，跳出财务核算的一盘账，从公司的整理经营和目标，从各个方面的大数字来看具体的业务。公司的经营不因为财务记账的更准确提高效率多少，不会因为数字的精细化会降本多少，更不会因为数字的具体化而效益提升多少。我们在做好核算的同时，需要进一步提升自己的思考出发点，提升自己在公司业务中的总体把握，学会把具体的数字处理教会给专门的核算会计处理，学会理直气壮地指出各部门的运营缺陷，学会从公司“管家”的角度给老板提供有效的决策支持。
课程中，王老师给大家提出来金字塔的思维方式。其实，这种思维方式很多时候我们都会涉及，即使是课程中的很多问题，在平时的沙龙和E讲堂中，老师都有所涉及。但在真正面临问题时，我们往往忘记了应该运用的知识和能力。知识和能力的点滴积累很重要，但点滴的积累最终要汇成溪流、甚至大海，我们才能有充足的底气去成为更好的财务经理人。
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