财务部轮岗7步施

财小e · 发表于 2017-5-2 11:47:56

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让我这个财务团队越来越有能力，让他们每个人的水平提高，在轮岗的过程中，相互照应，相互备份。本文为【如何安排财务人员轮岗】连载的第1篇，也是对e讲堂同名课程的整理。

关于如何安排财务人员轮岗的问题，困扰着许多财务总监，咱们先说说为什么要轮岗，大家先跟我一起来看看这个案例：

这是一个网友发到财务经理人论坛上的一个帖子，因为比较典型。所以就拿出来跟大家讨论讨论。

他说：“最近我在认真的考虑将财务部人员的工作进行轮岗，他好多年没做过这个轮岗的事儿了，目前基本考虑是三个月将一半人进行轮岗。半年左右，基本能将全部人员轮一次岗，轮岗时也不是机械的将一个人的工作完全进行简单的互换，而是综合的调整。虽然这样的做法有一定的优点，例如：

（1）可以提高大家的工作的积极性，因为每个人长期做同一项工作定会产生一定的厌倦，通过轮岗可以保持大家工作的积极性；可以使每个人对工作都会有新鲜的讲解，新的见解；

（2）通过轮岗可以使某项工作，原来不完善的地方得以完善；

（3）现在就业形势也比较紧张，通过轮岗使一些刚毕业的学生得到各方面的工作经验，这样也有利于他们自身将来的发展。”

这是这个网友考虑的三个优点，当然，他认为存在缺点的地方也很明显，就是“增加了出错的可能性，每个月出报表的时候，都提心吊胆，仔细复核，因为生怕这些人弄错了。”这是一个网友发的一个帖，我们按照他的帖子讨论一下。

那么大家思考一下，他现在想做一件事儿就是轮岗，他希望3个月把一半轮一遍，再3个月再轮这样半年。他全部人员就轮一次，似乎他好像时间没做了，所以他现在想把财务人员的岗位全轮一遍，当然他说轮岗的时候不是简单的，而是综合的调整。他觉得轮岗的优点，有三点。

第一点，大家可能都比较认可，因为长期干一个活确实会产生厌倦感，在这种情况下，轮岗一定能提高一点积极性，这是可以的。

第二点，不同的人干一个活儿能干出不同的样子出来，当然这东西有可能干好，有可能干坏，这都是有可能的。所以不管是干好干坏，在财务经理的把握下，对工作可能有改进的余地和空间。

第三个可能好多人不太认可，因为就业形势紧张，通过轮岗给刚毕业的学生更多的锻炼的机会有利于他们职业发展，这好像跟公司的业务关系不好，这好像是个人的事。这一点，可以考虑，最好这方面的事情可能不是一个需要我们来考虑的事情。

然后他说不利的地方就是增加了出错的可能性。但是这个财务经理他写的这一段，就是把这个轮岗的这件事情，我觉得考虑还是相对来讲比较简单。因为轮岗这个事儿，可能员工们都希望轮岗，为什么？因为这个轮岗的过程中，我个人可能有个更好的成长的途径和阶梯，就是我们网站上有一个Henry的版主，他总结过学习有三个层次。

第一个层次是在学习知识，书本中学习；第二个在岗位上学习，就是一边干一边学；第三个层次就是教别人的过程中学习，也就是你给别人能说明了，你自己肯定掌握的跟深刻,这三个不同的学习层次，其中的这个叫在岗学习是培养人才的最大的途径，也是个人成长的最好的一种方式，所以大家可以希望轮岗，当然了也不一定所有人都希望轮岗，自己的岗位不好希望快点轮，如果自己的岗位还很好或者还没怎么做好，那时候他不希望很快的轮，他希望在一个财务部，满眼放去，发现就成本核算那个岗位还有点技术含量，那我就占着吧，一直等到以后升到主管的位置，千万也给我轮岗轮到报销那个位置上去，不同的人会有不同的想法。

所以这个像刚才这个网友说的，因为岗位的这个长期的重复性会产生积极性缺乏，情绪厌倦这是有的，当然我们从其他的角度讲，轮岗还有很多别的好处，比如说从企业的角度讲，能够调动不同的人的潜能，因为有的人干不同的活能力发挥出不同的能力，通过轮岗的过程中你才能发现，不轮岗你不知道，这人才被埋没了，人尽其才，人尽其用，我们认为你要把他放在合适的位置上才能够发生作用，那有的时候放的位置不合适，一个人工作可能比如说很内向的很腼腆，那你说让他去处理税务局的关系，他也不得不去做，做的时候可能做的不好。一个人可能善于分析，就是说你每天让他去做这个报销的时候事务性的工作，他可能也愿意做，通过轮岗的过程中，有的时候能够发掘出人的这种能力来，对企业也是有好处的。另外一个就是从财务部的角度，你轮岗的时候，你要了解自己内部的员工，可能提高他们的这个工作质量，从长远的角度讲那能够提高整体的这个工作的积极性和生产率，然后在轮岗的过程中也能发现每个人的优势和缺点，有利于以后进行这种优胜劣汰，减轻某些人的工作和增加某些人的工作量，便于衡量，一件事情总是由一个人干，分不出来，张三总是加班，到底是活多还是水平不行？李四每天都是到点就能走，是他不用功不尽心，还是他的工作水平高？

这些事情通过轮岗的过程中，就可以侧面的检验出来，另外有些人说，一个员工是不是有团队合作精神，在轮岗的时候也是很容易发现的。还有从企业的内部控制角度看，一个人长期做一个岗位，有时候容易出现腐败，所以轮岗也容易暴露问题，通过轮岗可能会突然发现这个人以前做的都是有问题的，不对的，但是他在自己这个位置上做的时候如果他不发现，别人也很难发现他的问题。所以轮岗对检查错误，调动积极性，培养员工的这种热情，培养员工的这个技能和充分发挥员工的技能，改善工作都是有好处的，这是轮岗的好处，但是轮岗也有很多的缺点，像刚才说的，容易出错，大家轮岗的时候轮的太快，也容易造成浮躁的心理，我们后面可以详细的探讨一下。

下边我们谈，财务基础工作是轮岗的一个前提，就是说轮岗这件事情咱们要想做的话，有一些基础工作事先要做好，然后再谈轮岗的工作，我先谈谈这个财务的基础工作，就是轮岗这件事情，咱们应该把它放到什么样的范围内来考虑，就是你要明白，轮岗其实是团队的建设之一，部门建设的一种活动，比如说你的财务部门有组织机构，定岗调研，岗位职责，然后招聘，培养，辞退，培训，这些所有的这些事情都是为了打造财务部的团队的能力的，在这种情况下，说这个轮岗，辞退，奖惩这些事情都是有利于员工的成长的，不仅仅是一个轮岗，所以轮岗你要把它放在整个财务部门的建设中的其中的一个比较可行的方式来对待它，它不是一个自己本身独立的一种什么行为，他是财务建设中的一环，所以你要明白说轮岗的目的是什么？刚才谈了很多的优势，其实这些优点都不是轮岗的目的，以我过去的工作经验看，就是轮岗其实是你打造财务的，以打造财务能力为核心的一种手段。你的目的是什么？是为了让我这个财务团队越来越有能力，让他们每个人的水平提高，在轮岗的过程中，相互之间照应，大家相互之间的备份，把这个事情做的更好。让我的财务部的水平慢慢的提高，他们以后做出业绩，这才是最重要。

所以轮岗手段，目的是什么？你的财务团队的能力的提升，所以这是一个很策略性的事情，也是一个战略性的事情，就是说它影响长远的，是缓慢发生的，虽然每一次看不出什么，但是经过几轮、几年之后，你的人员潜移默化的这种水平的提高，是跟这个有关系的，但是不管怎么样，我们说轮岗不是一个形式化的东西，为了轮岗而轮岗；也不是个福利性的东西，大家每个人都得稍沾上边，一定要为轮岗的目的而服务，就是打造财务能力的，不利于打造财务能力的人，不能轮，没有这个必要的，所以在这情况下我们把它放在财务团队建设的角度来考虑，那基础工作就是有两项是最重要的。第一个你的财务部门的组织结构要清晰明显健全稳健。在这种情况下轮岗才可以考虑，另外一个就是财务部的岗位职责要明确，每一个岗位，每一个人设置是一个岗位或者是一个人，他担负了两类的职能，每一个都得写的很清楚，这是基础工作，为以后的轮岗做一个铺垫，如果这些基础工作你做不好，轮岗其实就是盲目的，或者或是被动的，你发挥不了他应有的作用，则没有必要了。在这种情况下，我们说轮岗其实就是说，在你没有做好基础工作组织架构清晰，岗位职责明确的情况下，你那时候可能人员变来变去的，我们说实际上是一种岗位，工作岗位的调整而已，每个岗位都不太落实，人员不断的变化，既容易造成问题也容易让员工感觉到不稳定的感觉，其实对谁都不好，所以基础工作要做在前，然后下一步在谈轮岗的事情

轮岗这件事儿是财务团队管理过程中的一个很艺术性的管理手段，他不是一个很规范化的一门知识或者是学问，所以我给大家分享这些东西是过去一些经验的总结：

第一个先看轮岗的机制建立和制度准备。在轮岗之前，有一些准备工作先要做好：比如说你要不要写一个财务部门的轮岗制度。还是你现在突然的就开始轮岗，弄的员工弄的莫名其妙的，整不清怎么回事？要不要这个制度事先跟员工宣讲一下，让他们充分理解，有效的利用这个机会，能够正确的认识这件事情，要跟员工进行说明吗？要有这个制度吗？另外一个你想通过轮岗达到什么的目的，也一个什么样的一个安排，那你这个事情是不是要提前做好，还有就是基础工作，你的岗位职责组织架构是否健全，这些事情做好了准备之后，那你下面轮岗就好办了，所以我把它放在中间，就是这是一次性的前端的铺垫，下面的事情是在轮岗的过程中的一个循环性的做法，操作方法。

第二叫确定近期的轮岗计划及目的。我们一般来说，那财务部也得有自己的计划，说2017年或2018年，我计划财务部门做哪些事情？其中有一件事情我可以要进行一期轮岗，那轮岗都都轮哪些岗位，我计划中，脑子中想象张三李四这个出纳，销售还是主管会计，你要有一个计划，然后你通过这次轮岗想达到什么样的目的？你准备在什么时间实施，然后你有了计划之后你就会为到时候实施这个计划之前，碰到什么事情的时候，或者有什么问题的要解决的时候，你可能前后有铺垫的有目的就往这个方向去引导了，去进行了。这是叫第一，叫轮岗的计划。近期计划，不管是半年内的还是一年内的，近期内的，不管是半年内的还是一年内的，你经常要给自己一个计划。

第三确定岗位和人选。就是我今年计划要有一次轮岗，到底是轮哪个岗位，谁参加这个轮岗，一般轮岗的时候，都是俩人，一个人没法轮，至少有两人变化或者是三个人四个人，相互之间的位置窜到那儿，哪个地方去，比如说成本的会计去做销售了，做销售的会计去做成本了。这要确定岗位和确定人选，这个为什么也称之为一个步骤，就是说因为根据你要达到的目的。要不要给张三轮岗？张三轮岗跟谁对换比较合适，张三应该下一步到哪个岗位上去做，你通常是都是由一个人开始做一个契端，然后再看另一个谁去跟他进行找他的对方，最佳。他是因为水平比较高，应该给他继续培养，给他升到一个更高的职位上去轮岗，还是他需要等全面的平级的轮到另外一个地方去锻炼，让另一个人去做他的时候，这时候你又考虑到另外一个人，谁被轮过来是合适的，能胜任的了这个位置，又在这时候轮岗是合适的，他已经工作了一段时间了，不能刚上岗三个月，你就轮他去了，那是不合适的。所以确定哪个岗位和确定哪个人员这件事情，你要仔细的斟酌，因为你要达到这个目的，这时候会有很多的负面影响。张三上个月刚轮完岗，又要轮，就会有问题，工作不稳定。其他的员工可能会有看法，那这种安排就是不行的，所以你得仔细斟酌什么岗位和什么人员这是第三步。

第四步就是确定利益相关人。确定利益相关人什么意思？就是当你进行？哪怕是两个岗位的对换轮换中，可能都会影响很多人，比如说当你把那个销售会计自己盘算着想轮到那个成本会计那么，让成本会计去干销售，让他们两把这个工作调换调换的时候，那他们来的直线的上级主管，就是那个财务主管或者主管会计，就叫利益相关人员，这个利益相关人，就得你得考虑一下，你要不要事先通知他一下，要不要跟他商量一下，征询一下他的意见，看看他对这件事情有什么看法，或者是比如说那个成本会计是两个人，一个成本会计一个成本会计助理，那你要想把那个做销售的人轮到成本会计岗位的时候，你要不要跟那个成本会计的助理通一下气了，所以你要事先确定一下利益相关人，因为这个轮岗的过程进行完事之后，那你为了能保证那个工作能有效的进行下去，那这些相关的人也不能产生负面影响，就是他俩同意和高兴了，别人都不干了那也不行，尤其跟他们密接相关的他的上级，下级，助手，打交道的，辅助的，或者是一个活拆成两个相互配合的，那对方那家不高兴了，其实轮过来的这个人的工作是很难进行的，所以我们叫确定利益相关人，那没有那当然就无所谓了。

第五步，进行轮岗前的谈话。我想让张三和李四轮岗，成本会计和销售会计，那我要跟他们两都进行谈话，甚至跟他们的利益相关人也要进行谈话，谈什么？就是谈一下我觉得或者我准备或者是根据你今年年提出来的要求，我怎么给你轮岗了，那么轮岗这件事情我就这么安排的，你看看你有什么意思有什么想法，现在是不是改变了主意了，还是你这件事情有看法或者你不愿意，这就要说出来的，因为每一个员工都有大自己的想法，有他自己的看法，有他自己的职业发展，如果跟你设想的不匹配，那有时候就走到两个方向去了，如果跟你想的正好一致，我正好要干个那个活，领导照看着我，正好要做这些事儿，大家很高兴，那另一个人可能也许就不高兴，在这种情况下就是说，如果是这个人正好是因为干这个活儿，那当然好了，如果这时候他不愿意做这件事情，那你就得想你要不要轮岗，如果根据你的脾气秉性，这事儿要我安排就必须得轮岗，那你就得游说他，为什么要进行这次轮岗，这次轮岗对你有什么好处，这次轮岗对公司的财务部门有什么好处？我们为什么安排这次轮岗，轮岗意味着什么，有的时候员工得遵守公司的安排，公司得协调一致，不能你想干什么就干什么。我们这有这个安排，我们安排的道理是什么？充分理解，然后你要认可，然后最后你把工作做好，所以这个轮岗的谈话很重要，在这里面要发现问题，还要解决问题，真正在这个过程中要游说员工同意这种安排，让他充分的认识到这个安排是对公司有利的，可能对他个人也是有利的，这是叫轮岗前的谈话。

第六步叫工作交接和质量保障安排。什么叫工作交接，就是两个人工作互换，做成本的去做销售，做销售的去做成本。然后质量保障安排什么，就是你们两个先相互培训一下，你们两个在交接工作的时候，得做很多的准备，你把你的岗位职责得拿出来跟他讲解一下，我现在的活儿都是怎么干的，岗位职责原来是那么写的，但是现在已经干成这个样子了，我手里还有哪些事情在处理当中没处理完。然后我要给你一个清单，这是我的档案，这是我的会计凭证，这是我未办完的事项，这是我打交道的人，这是我手里的一堆在处理当中的发票，这些等等所有的东西，对你的底档文件备忘录各个方面，为了干好这个工作，跟工作相关的，跟公司相关的，你都得应该整理好，交给人家，对吧？有实物的，有那堆单子，有电脑上的密码，用户名可能是，也许是有这个相关的这种操作的步骤，你自己印在脑子里，但是人家不清楚，你要给人家写出来，所以要有一个工作交接清单，就得清单里面可能会我们要相互培训一下，相互指点一下，在一个月之内相互帮助一下，然后那个我打交道的人我要领他去见一下，跟我之间相关的事情我要给他看一下，然后我这个岗位相关的这些个资料，我全整理好你点一下数就给你了，你要去负责的，跟我没关系了。这可能还会有一个交接的监督人的，比如说财务经理，通常都是他们的直线上司，这一看OK了，你们俩赶快交接了，从下个月开始，你们各自从事新的岗位，负责新的事情，但是有什么事情不懂的要问原来的，我们管这种叫工作交接和质量保证安排。

你要是没有刚才这些东西，那事情你做起来，没有相互的协调，都会做不好的。

最后一项评估。就是交接之后，去新的岗位运行一段时间之后你要对他进行评估，干的行吗？适应吗？干好了吗？现在可不可以对象不用管你你就能做的来了。你对这个新的岗位有什么感觉和想法，这个时候往往需要他们的上级，就比如说财务主管或者是财务经理来给他们，比如说新的岗位不适应，要疏导他们的一些心理的想法和认识，他们有的时候对这些事情看法是不正确的。

有的时候他们拿了新工作之后做不好了的时候，可能也就把责任推究于上一任，我这一接受他这摊做的这么乱，都是原来大家做的不好，你看我交给他的多好，可能有些事情你没搞清楚，或者是你不习惯，但是你这种说法言词传到别人耳朵里对公司内部的，对这个财务部内部的相互之间的团队，协作合作是没有好处的。而且很多事情下是可能由于你认识不到造成的。所以这时候经过了一个月左右的交接之后，财务经理比较跟进谈话，就是对他的新的职位评估适应不适应，能不能干的来？干不来之后以后采取什么方法，都给他做几次培训，还是看一下别让他出问题，就是重来了，别换了怎么着的，都要有后续的手段的，所以交接工作之后，不是那个交接清单一签完了就完事了，因为你的目的是为了保障工作节节上升，他们的水平步步高升的，在这种情况下，你要对他交接完工作的事情进行一个把关，这是第七步。