|
|
马上注册，结交更多财务经理人，享用更多功能，成就财务总监之路……
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？立即注册
x
2017年根据公司最新的组织架构设计了内部核算报表，基本上是以部门为单位来将公司划分为独立的核算单元，每个核算单元进行独立核算，内部各部门的交易和勾稽关系都已经用公式建立好了模板，每个区域的报表每月分为几列，分别是年度预算值（年度预算），预定值（滚动预算），实际发生值，目标比，预定比。第一次作分析的时候不知道从何下手，只是简单的写了一个word版本的自己对数据的见解，但经过几次分析会下来发现如下经验，首先要进行同期比，分析与去年相比费用是增加还是减少，原因何在，比如运费这种可以和销售额挂钩的费用种类可以看费用占销售额比例，比例是增加还是减少，如果增加直接让各区域总监来解释增加的原因（老板在场他们不得不仔细考虑完以后再回答），其次和目标进行对比，是否达到了目标，如果没有原因在哪里，本年度和年度目标差异有多少，是否在后几个月能够达成目标，如果要达成目标需要公司什么资源进行支持（这些都是要在会议过程中问各区域总监可以获取到很多信息）。第三趋势分析，比如近几个月回款趋势，销售额趋势，如果是不断下降，让区域解释 是什么原因导致的下降，能否解决（通常都会有一些共性的问题），上次分析会结束以后老板直接进行了人事调动，将专门管生产制造的总负责中的采购权转给了营销老大负责，原因就是近几个月出货不断下滑（我们是以产定销），最后由于是独立核算肯定要曝光各区域的利润，对于利润特别差的区域直接点名通报，并让其拿出解决措施，如果连续数月一直利润为负数，那就必须要考虑换人了，总之，分析的一切目的就是要暴露管理问题并不断解决，还有一点，每次分析会都必须对本次分析会中的问题及各区域承诺的解决办法进行会议记录，防止后期不了了之，每次开会前都会针对上几次问题进行跟进是否得到了有效解决，如果没有，什么原因，倒逼各区域老大去积极解决管理问题，不断循环，不断改善，最后形成一个记录表，完成的就打Y进行关闭，完不成的下次分析会仍然要说，几次下来他们就不得不去重视，否则就有不作为的嫌疑（每次会议都有老板参加，我问问题直接当着老板的面来问，他们不得不回答，承诺以后 ，后续不得不去解决问题），这几次下来虽然现在还是会有一些问题，但是个人在不断进步，也不断在寻找增加自己影响力的办法，目的很直接，就是为了通过这个经营分析会来发现问题并解决问题。后续仍然会不断寻找更好的方法，再给大家分享！（第一次写帖子，写的不好，希望大家能鼓励一下，后续也有动力啦 ） |
|
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
