从总账到总监的成长之路30：概念问题数据化

钱自严

前面两个象限，都是左边的，执行难度低的。右上角的象限：有价值但有难度。对于内部的复杂流程问题，我们用ATM（作业价值评分法）来解构。

为了精确定位存在的问题，我们进行了分组讨论，按AP、司库、税务等各子模块分组，每组使用了一个Bob给我们设计的ATM模型。AP付款模块一度是我们QSZ的瓶颈岗位，这个模型就特别有用。

A即Activities，我们将每个岗位细分成各项具体的操作；T为Time，各自占用的时间%；M为Merits的首字母，代表价值系数。5颗星为价值分数最高的5分，1颗星为1分，这样可以算出每个模块的加权平均分值，比如AP组作为重灾区，其分数只有2.3分。

这张表的好处是：让我们从日常的工作中能够zoom out，退出一步，以价值系数的标尺重新打量我们工作中的每一项操作。比如，与供应商的交流，回他们的邮件，接他们的问款电话，甚至照着他们报出的订单号查核付款进度，这些工作，无论是对AP小组，还是财务部，甚至整个公司，都毫无价值。

作为一个负责任守信用的企业公民，QSZ从未有过故意拖欠供应商货款的行为，按每月固定付款日的操作，供应商应当自己去核查。

但是，这项工作吃掉了AP成员平均15%的时间。这样的清晰列表，让大家一下子找到了准确的方向与行动计划。这个ATM模型的通用性价值就是提供了概念问题数据化的解决思路。AP效率低，这是一个概念问题，但怎么做，从哪着手，这就需要量化模型了。

下一步就是行动计划的落实了，找采购部沟通，财务不再接供应商电话，有问题找采购。这一点，Bob挺身而出，去说服采购总监Ben，这种部门间责任的切割，小喽啰们之间吵再久也没用，两个部门长必须达成共识后再由上往下贯彻才行得通。

采购总监听到Bob的想法后，第一反应是反对的，认为这些信息总得有人提供，采购现在在忙重要的基建项目。

Bob还是沿用他的惯常策略，用无法否认的原则来推进。

Bob：我不知道由我们财务人员直接面对供应商是否是个好主意？

Ben：这有什么的？你的前任都不曾有过异议，我没觉得有什么问题。

Bob：也许到现在没什么问题，但其中潜在的风险一直存在。不管是财务还是采购，我们都是代表QMD面对外部供应商的，对吧？

Ben：这没错。

Bob：不管用什么方式交流，我们应当坚守一条原则：不能让第三方运用信息不对称获利。这点你认同吧？

Ben：当然，不过，我没看出有什么让供应商获利的可能。

Bob：既然价格与付款等合同条款是采购与供应商谈妥的，那么，所有与供应商的各种交流最好都归口在同一个人，免得换一拨人不知深浅中他人圈套，无意中泄露商业机密。

Ben：你言重了吧。

Bob：你们采购面对的是供应商的销售人员，每个公司的销售人员几乎都是人精，获取信息乃他们最基本的吃饭本领。我以前做过销售的，当时，我怀疑客户给我20%的预付款肯定是偏低的，但对方的Buyer（采购员）就是铁嘴一张：我们都是一视同仁的，最多只给20%。

所以，我就用迂回作战的方式打破了僵局。有一天，去客户公司，地处静安寺的高级写字楼，特别去他们财务科发了一大袋巧克力，就说自己刚从德国黑森林回来，给她们带些黑巧克力尝尝。其实只是找个理由套近乎，这黑森林与黑巧克力到底是什么关系，我至今都不清楚。反正，和他们公司上到总经理助理，下到门卫，我都关系不错的。

看她们开心地吃着巧克力，我就跟她们AP组的Vivian聊了起来：嗨，你们上海人什么都好，就是有一点不好，你们上海人看不起外地人。而且，你们把这一点带到做生意上面了，你比方说，给我们公司只给20%预付款，但我们的竞争对手，方博公司，只因他们是上海公司，你们就给到50%。

说到这里，Vivian马上打断我：尽瞎说，我们顶多只给到40%，方博也只有30%，哪有你说的50%。

那天离开客户公司时，我如愿以偿地拿到了30%的条款。一袋巧克力，太值了。

说到这里，Bob又加了一句：我们这些AP与那个Vivian一样，都是些单纯的女孩子，只知道记账，哪里是对方销售员的对手，对方这样的突击是防不胜防的。所以，很多公司有这样的规定：没有经过专业训练的内部职员不得对外提供信息。

听到这里，Ben爽快地答应了：好，我回去跟我们采购定这个规矩。

关键场合的关键支持，这是一个上司最值得期待的作为。这就是该打的硬仗。王丽在她的演讲稿里，特别标注了这么一句结语。

最后一个象限，右下角的，“问题墙”。

每个组织都有其特有的历史遗留问题，我们在做这个精益项目时，在开workshop的当天列出了七十几项行为计划。但第二周进行进度跟踪时，我们决定舍弃其中的十几项，因为这些问题不是一二个部门能解决的。有的甚至牵涉到总部部门之间的**，比如我们出口报关单不能及时回笼，因为总部指定的货代牛得不行，不愿配合。要改一个货代，太费心力了。所以，不是所有的问题我们都需要迎难而上的。用“80-20”的原则把握住主要问题就行了。

Bob听完王丽的这番陈述演练，非常满意，特别是他以前分享给下属的与Ben的交涉，这类话是不适合自己在其他人面前提的，以项目成果展示的方式由别人结合案例讲出来，那就十分自然了。这个王丽，情商也一下子提得这么快了，真是一块可造之材。