ABC/ABM:助推企业绩效管理,在管理报告背后嵌入管理思想

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重要的是理解到ABC /ABM不仅仅是财务数据的集合，而是一种以任务为中心的管理信息的集合。ABC /ABM对于企业的意义在于在管理报告的背后“嵌入”了管理思想。

　　总成本领先战略是著名管理学家迈克尔.波特提出的三种竞争战略之一，其精髓是指企业为实现既定目标在成本管理方面进行的战略性选择与设计将导致企业最终交付产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。

20世纪60年代之前，企业大多是以单一产品、批量生产的“推动式”生产为主，然而进入20世纪60年代后，标准产品大批量生产的格局逐渐被小批量、多品种、个性化的生产所取代，直接人工费用普遍减少，间接成本相对增加，传统的成本核算方法已经不能支持企业的生产决策。20世纪末，作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）的研究全面兴起，后来人们发现，ABC所提供的信息可被广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面。这使得作业成本计算上升为以价值链分析为基础的、服务于企业战略、提升企业管理绩效（Corporate Performance Management，CPM）的作业管理（Activity-Based Management，ABM）。

　　因此，找到ABC/ABM在企业绩效管理中发挥作用的机制就成为作为企业重要决策者的CFO们最为关注的问题之一，为此本刊特别采访了ABC/ABM理论与实施方面的全球顶尖专家之一Gary Cokins。

　　《首席财务官》：您认为ABC/ABM与CPM的内在联系是什么？

　　Gary: 简单地说，ABC可以帮助企业高管对其所掌控的企业有着更加清晰、精准的认识，也就是说ABC极大地增加了企业的“可视性”。 由于ABC提供的是基于事实的、精确的管理会计信息，借助ABC的分析结果，管理者更容易根据其分析的结果采取行动或者做出更加正确的决策。而ABM就是管理者利用ABC提供的信息对企业进行管理的过程。

　　对于企业的高层管理者而言，制订战略并保证战略得到切实执行是其首要任务，企业绩效管理实际上就是将计划转化为结果的过程。利用ABC/ABM是管理者实现绩效目标的有效途径。

　　《首席财务官》：您能具体谈谈企业实施ABC/ABM和CPM的收益吗？

　　Gary:最明显的收益就是企业可以通过ABC知道哪一件产品或某一位客户是给公司带来增值的还是造成损失的。有了这些信息，企业就能够对不同的产品和客户做出相应的响应，比如使提供的产品和服务更加合理，以及可根据不同客户的需求提供不同价格的产品和服务。

　　在美国，批发商会取消对那些不创造价值的和需要高昂客户关系维护费用的客户。

　　此外，企业可以把ABM的数据和他们基于流程的改进计划结合起来。比如，有些美国银行通过ABC来判定哪些业务增值比较小，或者与企业核心竞争力关系不紧密，并把这样的业务作为外包的备选。

　　企业从CPM获得的利益更为广大。正如战略地图确定了若干战略目标和管理目标，以及实现他们所需的资源一样，很多正在进行中的项目可能会因为有了更为清晰的优先顺序而被重新评估和取舍。节省的成本是真实可见的。更重要的是，实施CPM可以让员工朝着企业既定的目标协同一致地努力，这自然会为企业减少浪费，因为执行战略变成了每位员工的职责。

　　《首席财务官》：企业成功实施ABC/ABM和CPM需要具备什么样的条件？

　　Gary:首先，获得企业高管的支持是必要的。对于成功实施ABC/ABM或CPM而言，这是一个必要但不充分的条件。更重要的是要在企业中使管理层和员工都理解实施他们的意图：这些措施并不是为了要惩罚什么人或者更加“严密”地控制他们的行为而制定的。

　　其次，成功的关键在于高层管理者的态度应该是“充分授权”而不是“加强控制”，管理团队要积极管理并且正确地安排工作的优先次序，这些都要与企业清晰传达的战略目标高度一致。高管层要表现出“领导这次变革”的决心，而不仅仅是“管理”。

　　以我的经验看，技术并不是管理层发挥管理绩效职能的主要障碍，真正的抵制来自于人们的观念。与其说实施ABC/ABM或CPM是一种技术解决方案，倒不如说是一种企业文化的改变历程。

　　《首席财务官》：一般来讲，实施管理项目是需要企业一定的管理基础的，很多时候，这个“门槛”并不低。 因此，您认为目前在发展中国家的企业中适合实施ABC/ABM和CPM吗？

　　Gary: 经济学的基本原理告诉我们，资本的流向总是取决于最能获得丰厚回报的地方,投资者总是希望实现投资资本最大化。对公司的管理层而言是同样的道理，发展中国家的企业管理者更加需要通过最有效的途径，在最短的时间内实现收益最大化。他们必须对手头上千头万绪的事情做 “优先排序”，这是他们的首要职责。

　　此外，从国家利益角度看，发展中国家依赖低劳动力成本的所谓“竞争优势”是严重阻碍其长久发展的。发展中国家的企业更加迫切地需要提升其收益率。更高的投资回报对整个国家的财务积累是有重要意义的。而ABC/ABM和CPM是可以帮助他们实现这一点的。

　　《首席财务官》：ABC/ABM的信息对CFO的核心价值是什么？

　　Gary：组织管理的提升是个系统工程，但其核心是不变的，持续的业绩改进以及在每日运营中日臻完美是每个企业、组织追求的目标。主要体现在以下几点：

　　管理流程而不是资源;

　　杜绝浪费;

　　流程的改进以为客户提供更好、更快捷、更便宜的服务为目标;

　　授权给员工，激励他们改变。

　　而贯穿于这一切的就是关注企业的每一个作业行为，以及他们与为客户提供的服务和产品的关系。

　　对于CFO而言，定价、投资决定、产品组合、技术的选择、外包都需要精确的成本支出指引。过去的成本核算只能解决“花了多少钱”的问题，而现在的企业需要知道的是“这笔钱是为什么支出的”，实际上，管理者管理的不是成本支出，而是“是什么导致了成本的支出”，只有管理好了成本动因，才能真正实现成本控制。

　　世界上最领先的企业都在使用ABC/ABM。它们大都将ABC在全公司范围内固化成一项永久性、不断重复的可靠的产品报告体系；使得ABC/ABM的分析结果为公司业绩持续增长服务并将其用于六西格玛、全面质量管理、变革管理、周期压缩、提升核心竞争力、业务流程再造、产品系列合理化、目标成本管理、渠道/客户管理等。

　　在成熟的企业中，ABC /ABM最终成了他们企业中核心信息技术的重要组成部分。这其中重要的是理解到ABC /ABM不仅仅是财务数据的集合，而是一种以任务为中心的管理信息的集合。ABC /ABM对于企业的意义在于在管理报告的背后“嵌入”了管理思想。

　　《首席财务官》：ABC/ABM和CPM过程中，技术的作用是什么？

　　Gary：实施CPM的一个重要前提就是具备很好的数据仓和管理数据的工具。数据仓中存储着基于交易的数据和记录，比如客户信息等。数据挖掘技术可以抽取到有效的数据、将其转化成对决策有效的信息，并将其运送到分析工具中去。

　　大多数企业在过去的几年间已经购买了软件系统，但令这些系统协同工作是企业目前面临的最重大挑战之一。

　　因此，企业越来越需要功能强大的数据挖掘工具，并且能够根据他们的需要为他们量身订制。这种工具应该可以呈现给企业内所有员工真实、一致的信息。在这种情况下，商业智能应运而生，它为企业成功实施CPM提供了现实基础。

来源：2007年10月《首席财务官》杂志

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