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书籍解读作者介绍：
沈秀兰，江西财经大学本科学历，7年多财会方面工作经验，目前就业于福州某大型跨国制造企业，主要负责集团预算和财务分析，学无止境，勇于探索，请多多指教！
这本书是我工作以来，阅读的第一本会计类管理书籍。一看介绍是罗伯特卡普兰和大卫诺顿在2004年出版的，在这之前我甚至连“平衡记分卡”都没有听说过。
刚翻开第一章总论，就发现一切都是这么熟悉。因为我所在的集团单位，正是按着这一套管理思路在走的。再翻到后面内部层面的考核指标，这不是我们每年都要填的KPI吗？模板就是根据平衡积分卡分财务层面、客户层面、内部层面还有学习与成长来设置的。
每年CEO还都要喊一句口号“千斤重担人人担，大家要把个人绩效指标抓起来”。还是感叹自己太过专注于证书类的财务会计书籍的学习，管理会计的知识甚少涉猎，以至于这么基础的管理理论都缺乏认识，也很庆幸自己有机会参与这次读书活动。
一、前言
作为一个集团财务的基层员工有时很难理解： “老板为什么总是一会要这个一会要那个？” “集团为什么这边关一个厂那边又开一个厂？” “为什么公司又要调整预算？”
当我们面临新的工作任务的时候，通常搞不清公司高层在想什么，需求的原因是什么？我做的是否符合上级的要求？《战略地图》这本书其实是给CEO提供了一种很有效率的语言，很好地讲述了如何基于平衡记分卡，将公司愿景，目标描述出来并一步一步走向实现。
现在都在讲，要做一个优秀的财务不能仅限于财务的模块，要做一个以业务为导向的财务。从这个角度看，我觉得《战略地图》这本书，也给我们整理了一个很清晰的一般公司的整体脉络模板。
知道老板关心的是什么，需要的是什么，每个模块之间相互关联是什么，这对我们的财务分析和提出建议是十分有帮助的。
二、本书主要内容解读
先来看看这本书的架构。其主要基于平衡记分卡，围绕（图1）这个模版讲述公司的价值目标，指标以及行动。它为公司战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的框架。
图1 ：战略地图说明企业如何创造价值
书中归纳了四种战略：
不同的战略模式对应的客户层面的客户价值主张是不同的，进而财务层面的生产率战略和增长战略的指标也有差异，内部层面的关键模块侧重也有区别。
内部层面是价值创造流程：
《战略地图》将员工的价值、信息技术、领导力，这些公司的无形资产，即学习与成长层面，作为公司战略中不可或缺的一部分。
它确定了哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持上述的内部流程。这些无形资产就好像润滑剂一样，渗透在公司的各个部门，推动各单元朝着公司的目标有条不紊的前进。
这也对应了这本书的副标题：化无形资产为有形成果，无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，问不是源于它们的开发成本或它们在独立情况下价值几何。
不管是内部流程还是学习与成长层面，都是基于公司最终要服务的客户的价值主张。
简单点说，就是客户需要什么，公司就创造什么。所有行为都是价值导向，客户需要一致的质量和及时的交付，生产和交付高质量产品服务的技能，系统和流程就具有高价值。客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程就具有高价值。所以行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。
最后的财务层面描述了战略所期望的成果，也只有前面的目标客户满意了，财务成果才能实现，它包括了许多滞后指标。
财务指标中主要两点：生产率和收入增长。这是两种矛盾的力量，这两者常常是冲突的，低成本和提高生产率往往是短期财务目标，而实现盈利收入的增长是长期目标，战略地图的描述通常要从平衡并连接短期目标和长期目标开始。
虽然财务层面许多是滞后的，但是《战略地图》也给了我们许多财务分析的思路。一组数据的变动只有挖掘到各个层面的根本原因，才能为企业管理提供可靠的对策，有的放矢，及时调整战略的不和谐处。
生产率下降是是因为原料采购不良率高，还是生产流程不完善，又或者是产品设计不合理，是员工培训力度不够，还是系统老旧支持力度不够？收入增长不够强劲，是目标客户偏离，还是挖掘不够？
《战略地图》针对内部流程和学习与成长层面，介绍了许多指标，并针对每个模块设计了战略地图模板。这里就不介绍了，大家有兴趣可以当工具书参考查阅。
三、读书收获
这里谈谈我所在单位战略执行给我的三点感受：
第一，我们往往缺的不是指标和流程，缺的是公司战略的真正的忠诚者。
例如在运营管理中，员工拥有6 Sigma管理能力尤为重要，公司在鼓励员工提升这方面能力的时候通常也提供了不少激励。例如提案奖金，“绿带”和“黑带”奖励。但是员工的积极性往往不能被充分调动；员工配合度低；提案内容局限，范围有限；提案导入率低。导致公司虽然有意，但6 Sigma管理始终只是小范围，小流程的推行，难以渗透到大的生产工艺流程。
又如，特别是近两年，随着未来人工智能的发展，发挥信息资本优势更是一个趋势。当我们花费初始一次性投入后，是否做好了重新规划流程，精简人力，新系统下的新技能培训工作。
如果这些没有跟上，上线期间过分依赖顾问和项目经理，没有将新环境下的变革内化为团队自由的知识，那信息化可能带来的不是成本的节约，反而是流程不熟悉，成本居高不下，品质得不到大幅度的改善。有时最可怕的不是我们没有资源，而是当外围环境都改变了，而我们自身还没做好准备。
例如，为达成净利润指标，子公司甚至随意变更费用性质，将本归属在资产核算模块的资产减值损失定义成了重组成本，原因是重组成本不在部门考核范畴。
公司严格管控营运费用，每个部门都有严格的预算来把控各项开支，为避免营运费用超支，子公司随意将费用定义为营业外支出。像这类种种为躲避考核将剑走偏锋，使财务指标失真，造成财务分析难度加大，增加修正的沟通成本，人力成本。严重者使得企业战略流于形式，反过来说，若没有实行指标与考核奖惩机制挂钩，又很难实现目标驱动力。
第二，短期目标调整对公司内部流程和指标带来的工作挑战。
书中既然提到了指标和预算，就不得不落实到每年、季度、月的计划。面对现在瞬息万变的市场，有时候难免会有其中调整目标的情形。每到这时候我们总是很痛苦的，因为随着系统化的程度提高，也就意味着管理的精细，每一项计划都是落实到最小的组织单位的。通常我们的窘境就是，老板一个指令，我们下面要加班加点赶资料。
指标不是越多越好，有些指标甚至自相矛盾。就比如营运费用目标和营运利润目标，当业务营业额超目标时，其销售费用就有可能较计划超支而无法达标，但是其营运利润有可能是超计划达标的，实际上这个时候营运费用这个指标已经没有太大的意义了。
第三，需要根据自身经营环境调整内部层面的流程，管控相应的风险。
比如内部层面运营管理流程中有一个风险管控，其实个人觉得也必须放在客户管理流程中。
除了《战略地图》中列举的选择、获得、保持、增长客户，更应该在保持客户关系中。时时关注客户财务状况、评估客户信用风险、及时追踪营收账款、才能保障收入实现真正的现金流的增长。
乐视的案例，给我们的就是很好的经验教训，当对客户的收入变现不了，库存的备料难以消化，订单骤降带来的产能过剩，又无法及时补充其他订单，都将对公司造成了巨大的损失，战略版图也随之化为泡影。这也是战略地图的最后一个行动步骤，揭示战略缺陷，今早采取纠正措施。
不管怎样，战略地图框架目前为止还是一个行之有效的管理理论和工具，至少它可以为企业管理提供了一个清晰的目标检测清单。企业也需要这样一个蓝图作为与员工沟通的桥梁，通过将一个宏伟的愿景细分为各个具体而明细行为，指标和流程，使人力、技术和组织资本投资协调一致，得以实施实现。就如卡普兰和诺顿的名言：不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。 老师点评：
沈秀兰同学对卡普兰大师的扛鼎之作《战略地图》的解读让我们眼前一亮：因为作者并没有仅限于知识性的解读，而是深入思考和结合公司的实际问题，“发现一切都是这么熟悉，集团正是按着这一套管理思路把内部考核设计成KPI”，每年CEO还都要喊一句口号“千斤重担人人担，大家要把个人绩效指标抓起来”。
正是基于这样的认知，作者的解读赋予了这本书鲜活的生命力，点出了使用《战略地图》这把宝剑时的心法。比如“我们往往缺的不是指标和流程，缺的是公司战略的真正的忠诚者”，“指标不是越多越好，有些指标甚至自相矛盾”。
作者还总结了《战略地图》对公司管理的关键作用：一个清晰的目标检测清单，一个与员工沟通的桥梁，一个将宏伟的愿景拆分到指标和流程的工具。最后，配以卡普兰的名言：“不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理”作为结束。
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