财务部和销售的管理有分歧，如何处理？

桃源枕月

财务部为了规范公司的管理，控制销售应收账款坏账的风险，向销售部门提出合理化建议，但销售部门认为财务无权干涉他们的工作，业务自己可以承担风险责任，公司也对应收账款的管理有相关制度，但业务认为制度是死的，人是活的，可以随机来处理，遇到这样情况财务该怎样去处理？

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wsbytsp

财务部为了规范公司的管理，控制销售应收账款坏账的风险，向销售部门提出合理化建议，但销售部门认为财务无权干涉他们的工作，业务自己可以承担风险责任，公司也对应收账款的管理有相关制度，但业务认为制度是死的，人是活的，可以随机来处理，遇到这样情况财务该怎样去处理？

      公司有应收账款制度，财务作为辅助功能提醒销售应该收款被销售反馈财务无权干涉他们从工作，业务可以自己承担风险责任。这更多的反应了公司制度不合理，或者公司已销售为导向，对风险不够重视，对公司运行的效率不在乎。
       历史不止一次的告诉我们，人能不用脑就不用脑，钱收的越晚越好；付的越早越好；这是业务不受压力自然而然的做法。然而公司的资源始终是有限的，公司的资金也是有成本的，对这种情况，财务应该给老板或者管理层算一笔账，包含占用资源的利息。早收款证明一个公司的核心竞争力，灵活让很多人的工作态度越来越怠慢，规则是公司发展过程中必须遵守的游戏规则，钱收到手里才算完成业务。
     
       及时收回应收账款是保证业务正常运营的必要条件。从公司组织层需要明确规定，严格按照制度执行，因延迟收款导致的资金成本和风险需要业务员按照百分比承担。
      对于业务的需求合理范围内财务应尽可能帮助他们，公司业务是从整体出发，各部门协调合作，共同达成公司预期目标。对于业务员的态度要具体情况具体分析，首先财务要对各个业务员的客户重要度及其贡献的利润做一个评估。对于符合公司发展的客户特殊情况给予适当宽裕，对于不符合公司业务发展规律的客户一律从严，公司对客户要引入授信机制，对客户启用选留机制，从公司的发展出发，破除自由主义给公司带来的戕害。
       财务只是辅助部门，我们能做得就是把客户的账期及时给到销售部；具体回款情况按照公司的考核制度来衡量，我们无权去指责和评价任何业务部门的事情，更多的是深入业务了解业务，让自己的逻辑不落后于业务，甚至高于业务。
       打铁还需自身硬，自己的基本功才是硬道理，过程需要不断的沟通和优化，不是所有的规则都WORK，这是常态，否则就不需要管理了。

财务探讨者

投机取巧要靠运气，合理化是看长远，既然理念不同，还是站在公司的角度看比较好，公司有应收账款相应的管理制度，看看是否会影响短期公司的工作进展，若是影响到，拿出实例来与销售部门对话，这是有力的证明，毕竟现在的人都喜欢结果论，而长远的规划都不会在短期内见效，所以业务部门想要争业绩肯定是不会理你们，上面的领导若是很重视业务，只重视结果，不考虑长远与风险，可能是你们的表达不是很好，也或许是上面的领导确实就是没什么远大的目标，想要做的很大很合规，小问题塞点钱就解决的，可能也就不那么在乎了，所以这个时候财务也就只需按照法律规定，根据业务情况，作出合法的操作即可，希望我的回答是你想要的，若是有其他的见解很高兴互相交流。

lxx260

1、这个建议是单独跟销售部门提的还是在管理层公司会议上提出的，如果单独提销售不买账，可以把自己的想法先跟大领导沟通，在了解战略意图、征得许可的前提下上管理层会议讨论，争取能达到让销售部门现场表态的效果；
2、如现阶段的主要目标是开拓市场，此时大领导估计也不会支持财务，那坏账管理就得往后延了

guikelly

首先要跟销售部的人沟通，了解业务为什么对这些建议有看法，这些制度的执行在什么地方有困难。是制度订的过于理想化，还是对业务流程的理解不够全面。可以先要销售门的人自己来写制度怎样管好自己的相关业务收款情况。与公司目标要求的差距在什么地方。引导到大家都看清问题的所在。共同来完成制度的相关条款。相信落实起来不会有困难。

yesam

1、销售部在过去的回款中是否存在逾期的情况比较多，甚至已经存在坏账的事实，假设销售部在过往的回款中所有客户都在逾期前全部回收，我认为财务部的合理化建议可以延后，如果逾期的客户较多，这就需要向自己的直属上级反映问题，尽快解决现时的逾期问题，就现时的问题出台相关控制坏账风险的政策，进一步加强回款的及时性
2、其实作为货款的收回，不管是财务还是销售，甚至是公司老板也会非常重视回款的问题，我相信在问题已经出现很严重的情况下，老板和销售部都不会不解决，只是处理问题的方法已经促使销售部人员在日后销售业绩会受到影响，对症下药即可
3、把问题反馈到老板，提出预警，我相信老板会给你指示去要求，这样对销售部人员的约束更好方便

alexnewstart

如果是我来做这个流程的话，我大概会经过以下经过步骤：
1、调取最近时间段的应收账款、坏账金额及比例；同近一两年的数据进行比较，判断趋势是向好还是向坏；
2、如果是情况逐步转坏，了解公司有没有销售制度，关于回款和应收账款是怎么规定的；
3、同销售部门沟通，或者侧面了解，看看是制度没有得到执行，还是本身制度不规范；了解销售负责人、部分业务员对事情的看法；他们的需求是什么；
4、梳理出共同点，完善相关制度和建议，再去和销售部门讨论、定稿；
5、将定稿的制度或建议报与上级领导。

alexnewstart

如果是我来做这个流程的话，我大概会经过以下经过步骤：
1、调取最近时间段的应收账款、坏账金额及比例；同近一两年的数据进行比较，判断趋势是向好还是向坏；
2、如果是情况逐步转坏，了解公司有没有销售制度，关于回款和应收账款是怎么规定的；
3、同销售部门沟通，或者侧面了解，看看是制度没有得到执行，还是本身制度不规范；了解销售负责人、部分业务员对事情的看法；他们的需求是什么；
4、梳理出共同点，完善相关制度和建议，再去和销售部门讨论、定稿；
5、将定稿的制度或建议报与上级领导。

杨俊霞

         这个问题看似是应收帐款的问题，实则折射出你们公司财务部与业务部的矛盾已几近于不可调和阶段，双方几乎快成对方面了。
任何表面现象背后都有一些深层次的东西要去思考，否则解决了这个问题，下一个问题还会接踵而来，不能只头疼医头、脚疼医脚。
         针对这种现象建议做如下思考：
         一、为什么销售觉得财务无权干涉
        1、财务先来问自己几个问题做下自检
       是不是财务在公司没有话语权？是不是销售从来就没觉得财务权威过？
财务没有话语权是因为公司从老板到员工整体不重视财务还是什么？不重视财务的原因是什么？财务在公司战略支持、风险控制、制度完善方面有无相关的权威性？
       财务部门的能力能否支撑公司整体发展？财务部整体专业性如何，需求部门遇到问题能否快速响应还是不为所动？财务部有没有为公司或相关部门解决过很重要的问题，帮助公司做出过改善？
       财务负责人的职业性、专业性如何？与老板和高层的对接是很频繁，还是只是以执行为主，从来没有机会参与公司重要变革和制度完善？从来没有机会为财务工作往前推进发过声？
        在销售有需求的时候财务有无帮助过业务部门（让业务发自内心感觉到的帮助而不是财务单方面认为的有帮助）还是从来都是这不行那不行，从来没有站他们立场和角色做过考虑和流程设置？销售老大和财务负责人能否平等对话？有没有坐下来共同沟通处理解决过问题？以前遇到销售和财务有不一致意见时最终是以什么方式解决的？
         2、自检完再思考和总结下去除销售部的问题外，财务有哪方面是可以改善或做出努力的？
         3、再思考下财务认为可以做出改善和努力的是否切合公司的实际情况，是否真正站公司立场考虑而非是财务部的立场，是否能支持公司长期发展？如果这家公司是你的，你对财务的评价是什么？
         二、为什么公司有制度，但业务可以随机来处理
         1、同样需要思考总结几个问题
         员工们真正执行的制度是通过何种方式推行的，是不是公司有好多制度都是相关部门一下发就行了，制度下发是只到部门负责人还是各员工，有无相关的培训和抽查，员工对制度的敬畏程度如何
         公司制订制度是否严谨，是朝令夕改还是很多年没有变过，是不是有些制度早都不适应公司的实际情况了，制订的制度涉及跨部门有无同相关部门做过对接沟通，还是我只管下发，下发下去就视同你知道你应该执行，他们对执行的真正理解程度如何。
         2、公司对违反制度有无相关措施
有没有出现以前员工违反公司底线制度仍毫发无损的，公司高层的绩效或评价有没有受底线指标的约束，有没有出现严重规反制度被劝退并在公司发布通报的
       3、遇到执行不下去的制度最终裁决权是谁
     遇到有些制度明显执行不下去，制度制订部门有无调研原因或提请决策层处理，提请处理时有无相关建议方案，还是认为制度就是制度，不是对就是错。
          三、如何不使双方总站在对立面考虑问题
          财务是不是觉得刚梳理出来的流程二个月就不适用了，刚搞懂的考核规则马上又调整了，刚建好的数据模型又不能用了，上个法规还没消化新的就出来了、、、、、、烦恼越来越多。
         财务是不是觉得销售和财务天生就是敌对的，永远不可能站在一起考虑问题，财务是不是最讨厌变来变去、一事一议。
财务有没有把销售当做自己的客户来对待过，有没有真正把他们的需求放在心上，看哪些是可以优化的、改善的、推进的、共同协作的，对于一些短时间确实无法满足的，有没有诚意沟通并让对方明白正在做出的努力。
         有了上述思考之后再去看待这个问题，是不是就清晰了许多，关系的维护、建立和改善不是马上就生效的，需要一个过程。
如果确定财务努力了还是没有结果，那站在公司立场上向决策层建议，分析应收帐款对公司的影响有多大，公司整体资金周转如何，是采取帐款宽松政策还是收紧政策，采用宽松政策对公司整体的影响有多大，对资金流的影响有多大，公司能否承受此风险，如果采用收紧政策，那怎么个收法，是仅通过制度约束，还是销售从应收产生前针对客户的评估就开始管控直到款项收回，对应的相关考核体系如何建立，这是一系列的动作，要打组合拳才行。

zyj19920830

这个现象的根本是反应了公司财务部的地位。
如果是定位支持部门，那这种现象就比较常见。业务占上风，很难主动配合职能部门的工作，反而是财务迁就对方；大部分企业都是这样的情况，所以是常见的情况~
如果是定位与业务并行或重于业务部门，那就有权利参与业务角色。越是大企业就越是这样的做法，华为是典型的例子。
所以，想要从解决这个问题，是管理决策定位的问题，单靠个人没办法，需要领导层面沟通。
短期解决办法还是有的，和楼上各位主们的关系差不多~
1. 加强双方业务的理解和沟通，财务要理解业务的情况，业务也需要站在财务角度看问题。财务可以主动一些，把错误情况带来的后果说清楚，让他们意识到工作调整的意义在哪里。目的都是为了公司业务运营，只是 角度不同。
2. 一定要有制度规范约束的意识。就算再小的事情，也要做。也是规范财务工作指责~
3. 部门与部门间的沟通，尽量通过领导层出面，个人可以有交流和反馈，但一定在领导的允许下再出面。
个人认为，职场中沟通实在非常重要。