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财务如何提升客户思维 随着移动互联的普及和线上线下的融合，越来越多的企业开始从产品思维转向客户思维，充分挖掘客户需求，让客户能最大程度上参与到产品设计和创新中来。 企业的转变是基于外部生存和竞争环境悄然的改变，是由外部需求推动的内部改变。转变得快就适应得快，能在快速试错中迅速调整找到最佳路径和方法。 对于财务而言，我们的外部环境是什么？这需要我们不断思考并如同企业的转变一样随环境改变而调整内部对接方式。这对财务组织来说并非易事。 要实现转变，我们需要从思维上理清几件事。为什么要变-不变的代价是什么-如何改变？ 为什么要变？ 外部生存和竞争环境变了： 我们还没想清楚如何最大程度降低营销成本，人家已经开始搞共享、搞社群、搞网红经济了，瞬间客户流量倍增，获客成本大幅降低；我们还在头疼数据该如何整合，人家已经开始运用大数据精准定位，把数据化运营升级到运营数据了；我们还在嫌产品品项不丰富，人家已经开始推崇“少即是多”简化产品锁定爆款了；我们还在自家产业里埋头深耕细做，为快速发展融不到资金而发愁时，人家已经开始利用产业做金融，可随意调动大量资金了；我们还在努力做垂直领域老大，人家已经开始纵横交错构建生态系统了。 不是我不明白，是这世界变化快。从蒸汽时代-电气化时代-互联网时代，每个时代变化都像一次重新洗牌，抓住机会的人将拥有更多资源，退潮后仍留在岸上的人只能眼睁睁看着领地被驳夺而哀叹。 企业遇到了从未有过的挑战，原来被奉为商业圣经的经营之道已不再适应，新的经营模式也会随时变化。多少企业不得不开始二次创业，重新思考和摸索适合自己的发展道路。 企业的组织形式变了：原来多层级的组织方式已明显不再适应新环境的变化了，越来越多的企业组织开始趋向扁平化。越来越多的老板希望公司的发展战略快速得到响应、希望部门间的壁垒被真正打破、希望员工真正被激活、希望企业中创新无处不在、、、、、、 原来的360评估考核被置之高阁，原来的KPI被认为约束人性，OKR被越来越多的企业所推崇，由一个个项目组成的纳入多个部门的距阵式管理团队越来越被重视，由单一的流程梳理转变为距阵式管理的IPD流程开始发挥作用。 单纯的以简单执行、上传下达为主的中层管理者被边缘化，真正俯下身来做教练，带领团队推动项目发展的事业合伙人应运而生。人们越来越不看重职级称呼，真正协同合作产生价值才是王道。 效率优先的时代来了：我们还在纠结明天的促销方案如何出，人家已经在各渠道开始宣传了；我们还在犹豫这个路演要不要去，人家方案已经出来了；我们还在考虑这个事有没有风险，人家已经开始着手做了；我们想好风险如何规避开始做了，人家已经试错后果断退出了。 再也没有多年不变的流程制度，一事一例的情况越来越多，新业务形态一出现需要快速配套响应，内部信息需要共享确保大家同频，动态决策随时会发生。 对财务的需求变了：外部环境变了、组织形式变了、沟通决策效率变了，对链条上其中一环财务的需求也就变了。 最早财务对接部门除了老板，更多的沟通集中在报销、借款上，报销借款又多少有些看脸色说话的成份，所以人家主动来找事的很少。后来有了往来、税务、预算、资金监管、经营分析、数据支持、投资测算，再到现在延伸到利润中心、资本运作、战略并购、、、、、、对财务的需求已不再是单纯的提供一些数字、出具几张报表那么简单了。 随着外部环境变化越来越快，对基于全局思维的财务知识运用、要考虑风险也要兼顾效率的平衡、对企业经营模式深刻的理解、对战略快速调整的响应，对外部环境变化带来的企业经营改变、、、、、、需求变得更加多样化和更要真正贴着企业经营实质。 原有财务人关注的报表出了没有、税报了没有、数据对上了没有很少有人再去关心了。他们更希望需要时能随时应对、使用时能随时提供、决策时能随时支持、困难时能随时注入、矛盾时能随时优化。 真正决定产品价格的是市场需求而不是成本。同理，真正驱动财务工作的是客户需求而不是自己的认知，我们需要从传统的实际能做什么转变为客户需要什么我们就做什么，这是实现思维跨越的第一步。 不变的代价是什么？ 永远站在客户对立面：企业想了解客户的真正需求要花很大代价，要么客户站在对立面不愿被套路，要么客户并不清楚自己真正要的是什么。财务的客户却恰恰相反，他们知道自己要什么、愿意提需求，但需求提出来后却没有得到尊重和重视。 财务人更适应内部对接，不知道如何面对自己的客户，缺乏真正的经营思维，导致总是站在客户对立面。 在财务人眼中，税务、银行、事务所等外部机构是“客户”，企业内部的相关部门不是真正的客户，所以提出来的需求不但不会被重视，反倒会有一种逆反和敌对心理，觉得需求方在不断找麻烦，遇到需求较多的部门不但不予以支持，反而会故意推委和指责。 客户被拒之门外时间久了，需求被长期压抑得不到解决，要么转换需求目标，要么自己扮演起财务角色，要么另寻其途寻找帮助，结果财务失去了被信任和被被需要的机会。 沉浸在自娱自乐之中：因为不能满足客户需求，客户需求不再对财务提出，财务失去了被信任和参与经营的机会。当业财融合的理念天天被提及，财务坐不住了，也想多参与、多了解，于是按自己理解方式觉得对方需要这些数据，需要这些支持开始埋头苦干起来，结果发现真正对客户有用的并不多，或者客户压根不需要。 很多人说”业财一体化只是财务人的一厢情愿，业财一体化只是两张皮“，那是因为需求点没统一，心不在一起，各想各的办法，各做各的事。 行走在被淘汰的边缘：当客户的真正需求没有被满足，自己所承担的责任越来越小、职能范围越来越少的时候，关于公司战略的沟通确定、重大重要项目商讨、阶段性关注重点、公司外部合作等这些真正想参与的机会就参与不进去了。 因为在别人眼中，你们既不是积极的支持者，也不是专家（可能你自己认为是专家，但别人不认可，因为没有对别人产生作用），更不具有前沿思维，那就只能成为事务型组织，时刻行走在边缘化和被淘汰的边缘。 如何改变？ 设置流程考虑风险同时兼顾效率：纯财务思维永远把风险放在首位，但经营思维考虑风险同时还要兼顾效率，毕竟经营不是这不行那不行的，最后什么都不干，而是什么是底线，在不触碰底线的同时我们还能做那些改变，如何在不触碰底线的同时快速给出合理的方案。 昨天一个朋友与我讲起与他们公司财务的对接，一个客户打款重复需要退款，到财务上问需要走什么流程，财务告诉他写个情况说明让各领导签字，为了让客户及时收到款项，他特意去看了一下当天领导都在，挨个找各领导签完字拿到财务，结果财务又告诉他这个手续不合规，要重新走付款流程，毫无疑问又要重新找各领导签一遍字，有的领导已经不在公司了，他很生气却也没有办法。 听完他的讲述，我站在财务以外的视角看他们财务处理的这件事。一是没有站客户思维处理问题（对流程沟通解释不到位，事后还让客户自己承担责任），二是在设置流程时将风险放在第一位却忽略了效率（合作客户重复打款要求退款，风险点在于款项核实与退款原因，只要相关签字的人知道把控的要点并为之负责就行），虽然每个企业设置流程的出发点和关注点都不尽相同，但重复退款让一堆领导签字这种作法的确不妥。 大家对比下以前去税局办事的工作效率和现在通过不断优化和在线办税让办税人少跑趟的情形，哪种让人感觉更好，我们是不是该从他们身上学习。 面对变化积极拥抱而不消极应对：刚梳理出来的流程二个月就不适用了，刚搞懂的考核规则马上又调整了，刚建好的数据模型又不能用了，上个法规还没消化新的就出来了、、、、、、财务人的烦恼越来越多。 财务人喜欢稳定，不喜欢变来变去。但现在环境变了，不是公司愿意变来变去，而是变得慢了都不行，我们要清楚认识在新环境下“变”成了常态，那就要调整自己随时接受改变而不是消极抱怨。 因为随时要变，会发现原来仅有的财务知识技能不够用了，就慢慢进入了“知道自己不知道什么”的境界，开始有意识补充、提升财务及周边技能。 多同客户沟通需求并尽力满足：真正把内部的需求放在心上，只要我们积极，他们会主动反馈意见、提需求，我们结合现有的实际情况，看哪些是可以优化的、改善的、推进的、共同协作的，对于一些短时间确实无法满足的，诚意沟通并让对方明白我们正在做出的努力。 当真正把客户放在心上，客户能感知到诚意并会加倍的信任和依赖我们，互相促进、互相赋能的局面就真正打开了。
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