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谈谈执行力（一）
由于话题有点大，为了能够说的清楚一些，我们需要限定一下讨论的范围。本文所说的执行力，就是指按时按质完成一项具体工作任务的能力。这个限定是相当狭义的，我们先从这里出发，把这个讨论清楚，以后再扩展到其他方面。
“我们一定要提升执行力！”，这样的话在职场中是不陌生的，常见于领导们的报告和讲话中，耳朵听出茧。然而光喊叫并没有用，要想真的提升执行力，还是要借助于分析性思考：1、执行力是由什么构成的？2、执行力不强的原因是什么？3、如何才能提高执行力？
我们先来看几个情形：
【场景1】
你需要查阅一份公司以往年度的红头文件，把部门档案管理员叫来：“小王，你帮我找一下这份XXX文件。”
过了半小时，没动静。你把小王叫来：“还没查到吗？”
小王说：“哦，是现在就要吗？我刚才在忙装订的事，马上给您找。”
过了半小时分钟，小王回来说：“对不起，我们部门的档案里没这个文件。”
“那你找办公室的李秘书查一下！”你不耐烦地说到。
过了10分钟，小王回来说：“领导，办公室的李秘书今天休假，不在。”
“那找张秘书！”你有点受不了了。
过了一小时，小王还没回来。你有点怒了，再一次把他叫到办公室。
“怎么回事？为什么还没有查到？！查一份文件这么难吗？你还能干点什么？！”你终于吼了出来。
“啊，领导，您没收到吗？我已经发邮件给您了呀！”小王委屈地快哭出来了。
你气得说不出话，摆摆手让小王出去，然后一屁股坐在老板椅上，又生了半天闷气，才开始查阅收件箱。
【场景2】
你召开部门例会。
在布置完常规性工作后，你说：“今天是7月13号，我计划在本月开一个全国财务条线的半年工作会。时间定在25号、26号两天，地点就在北京总部。每个分公司派2个人参会，总公司4个team leader参会，每组再选一个骨干参加。每个财务经理和team leader做一下上半年的工作汇报和下半年的工作计划，整个条线的工作报告，刘副总你来呈现。会议最后我来做一个总结。清楚了吗？”
大家纷纷点头。
“好，就这么定了，分头去忙吧。”
7月20号，次周的工作例会。
“半年工作会的事情准备的怎么样了？”你问。
没人回答。
“会议通知还没有发？分公司还不知道？酒店定好了吗？会议材料呢？”
一片寂静……
“怎么回事？刘副总？”
“部门的工作报告，我正在写，明后天可以弄完。其他的……”
“其他的怎么了？”你声音明显高了八度。
“其他的，会议通知我以为综合科会起草，酒店我也以为是综合科安排。各个科室的报告，他们自己在准备吧。”
综合科张科长说：“我以为刘副总已经安排好了，所以……,不过，综合科的报告已经写好了。”
预算科李科长说：“预算科的报告还没写好，这两天在忙公司半年绩效奖金的计算…..”
资金科赵科长说：“还没写，不过我可以很快，一天就能写好。”
“不用解释了！”你一拍桌子。“每次都这样吗？你们这是什么执行力？没有一个有责任心？就一个简单的会，难道还要我….#￥%&#￥？（此处省去300字）”
“张科长马上去写会议通知，今天就把酒店定好，所有的报告，包括分公司的，明天下班之前必须提交。明白了吗？”
大家纷纷点头。
“那还不赶紧去？！愣着干什么？”
几个下属面面相觑，鱼贯而出。
你自己余怒未消，一屁股坐在老板椅上，好一会儿，才缓过来。
【场景3】
你决定召开一次公司预算管理委员会，目的是：1、向核心管理层汇报上半年预算执行的情况；2、讨论并确定下半年的预算调整方案。
你把工作安排给预算科科长。
“今天是6月25号，预算管理委员会下月16号开。会议的议程有：
1、上半年的总体预算执行情况，由财务部来汇报；
2、人力、IT费用的预算执行情况及下半年调整方案，分别由人力资源部和信息技术部汇报；
3、新设事业部下半年的预算方案，由事业部总经理汇报；
4、综合以上的整体下半年预算调整方案，由财务部汇报。
李科长，请你通知各部门，在7月12号（周三）提交材料。清楚了吗？”
李科长领命而去。
然后，你分别给人力资源部、信息技术部和新设事业部的总经理发了微信，告知16号的会议，3个人都回信给你表示支持配合。
7月12号下午，你找到李科长，问：“材料都齐了吗？我们过一下。”
“我们财务部自己的下班前可以弄好，事业部和IT的已经给了，HR的说明天一上午提交。”
“好吧，那我们明天上午碰一下。”
第二天上午，你收到了李科长发来的文件，打开来一个个看。
财务部的报告沿用了以前的模板，稍微加添了些东西，还不错。
事业部的预算编的偏高，但总体合理，每一项的说明也很详细。
打开信息科技部的，只有2张灯片，第一张是上半年的花费，第二张是下半年的计划，只有干巴巴的数字，没有一点解释。
打开人力资源部的，只有3张灯片，第一张是个饼图，说明总费用进度；第二张是含糊的分大类进度差异的解释；第三张是下半年追加申请，只有1个理由，人数增加80人。
你头立刻大了，马上把李科长叫来。
“IT和人力的材料怎么回事？就这样？！”
“我也觉得简单了，刚和他们说让他们写的稍微详细一些。”李科长解释道。
你打电话给IT经理，得到的反馈是，底下的工作人员误解了，以为就是提供数给财务部就可以。
你打电话给HR经理，得到的反馈是，没听说要逐项费用进行分析，以为大体说说就行了。
你克制住自己的怒火，让李科长再一次分别和两个部门的工作人员沟通。心里知道，这个周末又泡汤了。
果然，所有的材料直到15号晚上10点才定稿，你回到家里，筋疲力尽。
怎么样，有些熟悉？
这三个案例，反映出执行力不强的原因是什么？
第一个，是人太笨。下属笨也是管理者的问题，人是你找的嘛，怪谁？既然知道她笨，就更需要训练。
第二个，是工作布置太笼统，还是管理者的问题。
第三个，工作布置的倒是挺具体，但忽略了沟通，时间也安排的不合理。除非亲手做，事情总有反复，这个是简单的道理。
这三个案例都是笔者的亲身经历，为讨论的目的，稍加夸张。
我们现在来讨论执行力的构成要素，按照题设，执行力是按时按质完成一项具体工作任务的能力。这里面包含了三个要素：两个人+一件事。两个人就是任务布置者和任务执行者，一件事就是具体完成的工作任务。
分别从任务布置者和执行者两个角度，来讨论如何提高执行力。
TASC：布置任务的技巧
任务布置者，应当做到以下四点：
1、Time：任务一定要明确完成期限。
2、Allocate: 任务一定要分配到人。
3、Specific：对任务的交待一定要具体清楚。
4、Check：任务执行过程中一定要检查追踪。
为方便记忆，以上可简称为TASC，读作task，正好是英文的任务一词。
任务必须有最后期限（Time），否则永远不会完成。而且，为了防止出现问题，应当把Deadline定得尽量紧。比如，如果你心中的最后期限是10号，那么不妨在布置任务时，把Deadline定在8号。所有的工作都会自动膨胀，占满整个工作时间；这是个定理，因为每个人都有拖延症。不仅如此，如果是稍微复杂的任务，还要把任务拆分成阶段性的里程碑节点，以确保整个任务能够在规定时间内从容地完成。在前文的第二个例子中，任务布置者犯的错误之一，就是没有确定会议通知发出的时间和会议材料提交的时间，所有的人都会自然而然地拖延。
任务必须分配（Allocate）到人，否则就没有人会去做。在第二个例子中，由于没有说明谁来发会议通知、谁来告知分公司、谁来订酒店、谁负责会务，所以这些事，全都没有人去做。谁愿意主动去做事呢？遇到这样的下属是福气，遇不到是正常。需要注意的一点是，如果一件具体的事要由两个人去办，一定要明确谁是主办人，否则也一定会出现推诿、偷懒的情况。举一个例子：如果你是班长，要安排一次卫生大扫除。如果只是说，同学们，让我们下午来打扫一下教室吧！这是效率最低的方法，每个人都不知道要干什么。不如说：赵，你负责扫地；钱，你负责黑板和讲台；孙，你负责桌椅；李，你负责海报墙和窗户……，这样每个人才知道该干什么，不会乱成一团，效率才会高。
要想任务执行得好，就必须先把任务本身交待的具体而清楚（Specfic）。下属都不知道你要干什么，还怎么能干的好呢？怎样才算交待清楚？目的、效果、信息对称。了解一项任务的目的，会让执行者更有使命感。“守住这个山头”，和“守住这个山头，为大部队撤退赢得宝贵的时间”，是不一样的。人是“意义”动物，赋予任务一个高于其本身的意义，自然就会产生激励。明确任务最后要达成的效果，下属才知道怎么做才符合要求。下属最怕接到含糊不清的指令，他们会认为领导自己也没想明白。在实际工作中，信息不对称是任务跑偏的一个重要原因。有的时候，布置者以为自己讲清楚了，下属也明白了，其实讲者和听者之间还差着十万八千里。让下属重述一遍任务，是一个很好的技巧。“明白了吗？”“明白了。”“那你说一遍。”结果说不出来，或者说的完全不对路。布置者和执行者之间应当对任务本身的理解有如镜像般（Mirror）对称，后文还会从执行者角度进一步阐述这一点。
对于复杂度较高的任务，过程追踪（Check）十分重要。最糟糕的是，任务布置完成以后，坐等下属来交作业。除非是对执行人的能力非常了解和自信，否则你坐等的就是最后期限前的手忙脚乱。把信送给加西亚的故事，是因为没法跟踪；但凡可以且任务本身允许过程追踪，布置者就应当这样做。过程追踪的目的不仅仅在于了解进度，而且在于指导、纠偏和掌控。“任务失联”意味着失控，失控则意味着失败。在前文的第三个例子中，布置日（6月25日）与交稿日（7月12日）之间，管理者什么也没有做。不了解下属与其他部门的沟通情况，不了解任务的进展情况，也不了解下属遇到了什么困难，等来的当然就是一个失望的结果，后续的加班熬夜其实都是自找。
MORE：执行任务的技巧
与布置任务对应，执行任务也有四个注意事项：
1、Mirror：执行者和布置者对任务的理解要如镜像般对称
2、Option：给领导做选择题，而不是问答题
3、Report：执行中要有阶段性汇报，让布置者了解进度
4、Examine：提交成果前要进行仔细检查
为方便记忆，简称为MORE，多做一些，超出布置者的期望，才是真正的有执行力。完成任务只能算及格，超越期望才是卓越。
信息对称是完成任务的重要前提。即使在一对一的沟通中，也会存在信息损耗，布置者可能没讲清楚，沟通过程中可能存在干扰，接收者理解力可能存在问题，等等。在一对多的沟通中或链条式的沟通中，信息损耗的就会更加厉害。布置的是A，理解的是A’，提交的是A’’，这是工作中常有的事。最理想的是布置者与接收者双方对任务的理解有如镜像般对称。这是双方共同的责任，布置者为了确保执行者理解了任务内容，可以要求接收者重述；如果布置者没有这样做，接收者应当主动重述。“领导，我明白了。我的任务是…..，不知道我理解的对不对？”一般情况下布置者是不会拒绝这样的对话的。即使在某些场合下，没有时间或不方便重述任务，接收者也可以通过后续的微信或邮件沟通进行确认。在场景2和3中，任务执行者和布置者都没能做到这一点。从一开始对任务的理解出现了偏差，也就谈不上所谓的执行力了；方向错了，越努力越糟糕。
如何完成任务？不能等领导来告诉你。给出解决问题的备选方案是下属应尽的义务。有一句话很流行：不要让领导做问答题，要让领导做选择题。一般情况下，应当给出三个备选方案，列明利弊，提出自己的倾向性建议和理由。实际上，在考虑并筛选备选方案的过程中，也就是对任务本身进行仔细思考并制定工作计划的过程；本身对于任务的完成就有帮助作用。此外，让领导做出选择，某种程度上，也可以使领导成为任务的支持者，对于后续任务的执行是大有好处的。
在任务执行过程中及时汇报进度，是优秀执行者必备的良好工作习惯。任务布置者有追踪进度的必要，任务执行者有报告进度的义务。下载一个文件都需要给个进度条，在京东下个单都能随时查询订单处理状态，何况工作中的任务布置呢？任务布置者最不能接受的结果，就是接到任务时一声不吭，执行过程中也一声不吭，到最后被告知任务没能完成，想补救却为时已晚。一方面，让领导知道进度，是让领导放心；另一方面，阶段性汇报也是寻求指导和工作支持的良机。真正优秀的管理，是既不要惊喜，也不要惊吓，要的是“尽在掌握”。
在最后提交工作成果时，仔细检查一遍，尽最大的努力确保无错误。任何自己经手的任务，都是自己的一个作品，以工匠精神精益求精；这是一种工作境界。魔鬼藏在细节里。一份观点出色的报告，可能因为一个小数点的错位或一个错别字，就被全盘否定；一次千辛万苦准备的活动，可能因为一点点小纰漏就前功尽弃。柳青在讲到她在高盛工作时的经历描述过：“第一次几天几夜没睡觉做完一个财务数据模型，被领导狠批一顿。被批评的错误都是细微的：四位以上的数字一定要隔三位加个逗号；如果是假设的数字，一定要用蓝色；做一个饼图，中间有一块颜色错了，因为紫色不够紫。”专业是在苛求中练成的。笔者曾经有一个下属，工作习惯极好，他经手的每一份报告都无可挑剔，就是在每一封邮件发出前，他也要仔细检查一遍格式和文字，确保内容、语气、格式、字体都没问题，现在已经是一个大律师事务所的合伙人了。
小结一下，要想提升执行力，任务布置者要懂得how to arrange TASC，执行者则需要deliver MORE：
如何提升执行力？
任务布置者：TASC 任务执行者：MORE
Time： 明确期限 Mirror： 信息对称
Allocate：分配到人 Option： 提供选择
Specific：要求具体 Report： 汇报进度
Check： 检查追踪 Examine：精益求精
看起来不错，试试吧。
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提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
