衡量一个业务单元负责人成绩的最佳方式就是看他消耗了公司多少资源，创造了多少产出！这需要拿业务单元的损益表来说话！也就是我们常说的利润中心管理模式，类似于过去的事业部制的独立核算。因为这样能将一个人、一个组织的成绩和责任边界划清，评价更科学，被评价的积极性也高，起到的激励效果就好，反过来追责也更容易，奖惩更有效！因为自己干的好坏一目了然没得说、没得怪！
在管理模式上，我们管这个叫划小核算单元，模拟独立核算；在管理会计上这个属于责任会计范畴，我们常说的利润中心就是责任会计的一个非常重要的工具。
那么如何应用利润中心这个工具呢？首先，必须学会科学合理地划分利润中心，找到最小价值创造单元。利润中心的设计非常有讲究，既不能太大，也不宜太小，如果再小，恐怕就不具备独立功能；再大，就成了大锅饭。要刚刚好，既要符合被激励者的现实情况，又满足管理上的成本效益原则。设置利润中心不是简单的事儿，要上接战略，下接绩效，做不好，还会造成内耗，甚至适得其反！学会使用利润中心这个工具，就可以轻松回答如下问题：1、我们公司什么产品赚钱？什么产品赔钱？
2、谁是我们的优质客户，给我们带来了更多的利益，谁不是，不要投入太多资源？
3、哪个项目赚了，哪个项目赔了？为什么？
4、哪个业务单元绩效最好，为公司创造了更大的价值？哪个业务单元不行？
5、同样花了钱，哪些是损失？哪些是成本？平台之处怎么分？由谁来埋单？
6、绩效的责任与成绩总是归属分不清，怎么办？
......
以上问题，传统的会计根本回答不了，企业的人员、资金、业务活动、资产、资源等等是交叉混用的，传统的会计核算只能分清科目而分不清责任，而企业管理的关键在于界定责任，上述这些问题只要正确设置好利润中心核算和管理模式，就迎刃而解了！
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