[讨论]关于业务招待费如何分析与控制的讨论

okok

背景：

有的观点说需要看业务招待费的效果，但是实际操作起来难查；有的观点说要看是否在预算之内以及同期的比较，但涉及因素过多；有的是定额费用，难免掩盖很多东西，所以比较难操作。

销售和招待费是否有线形关联也是一个需要思考的问题。

微笑观点是应该挂钩才能进行业绩分析，其实这也是实务中操作的。

海泉认为“两头大”，即在销售萎缩时大，在销售暴增时大，销售稳定时小。

子陵 说这个东西太没数了，业务招待费也要细分，最近是由相关人员自己控制。这也是问题点所在。并且提出一个实际问题，财务怎么控制啊，张三今天招待李三间，喝多，超了一瓶贵州茅台，你说给报还是不给报啊，最好是调动部门自己积极控制。

Mycfo建议是否可以采取阶段性设定的办法， 如基本任务之内是多少， 超额以后给大多比例，如个人所得税一样。

从业务招待费的单纯控制追溯到预算阶段对此部分的考虑。

微笑说其实还是看预算做的如何,如果是决策者自己不按照预算执行的话,那么财务控制起不到多的作用。执行很关键,有时候一些领导报销的费用都不是出差的结果也过来了,但是又不能不给他报销。

良剑期乎断（连）则认为应该是预算额度为主，超额写情况说明为辅。而且需要各业务部门领导支持。预算额度基本和销售收入有一定的关联性，遇到突发事件一事一议。并以实例举例说现在控制的比较严格，招待费要写说明的，在何时何地招待何人，什么职务。而且客户的招待标准也是按照公司规模和职位划分了的。主导思想是这种事情本来就没有完全的办法，只能是尽可能的去控制了。

从一个例子中mycfo有如下观点，某公司包产到户。本月给你们部门10万招待费，超了扣工资，省的发奖金。但是得保证业务顺畅运行。其实这样是聪明的做法，只是从理论上不是很恰当，不适宜广泛推广，容易走偏。

xilu 则提出与业绩，提成薪资要挂钩，最好给合下奖惩制度来实行。

okok

hujun75_75的看法

一、分析：
１、从费用内部分析：按客户／产品／部门／业务员／销售方式等进行分解分析。
２、与预算／历史／先进企业比较。按内部分析口径进行对比分析。
例：Ａ客户Ａ产品的Ａ业务员发生的业务招待费与预算相比，是否完成预算的目标，为企业带来直接的效益或间接效益分析。与公司其他业务员进行投入产出比较等。
３、对企业战略性的业务招待费。如无法划清具体客户比如市场性的业务招待费应以预算所要达到的目标做为考核的依据。最好可以将在预算时进行目标量化。考核其投入与目标完成比。
二、控制：
１、财务预算管理结合绩效考核，以业务部门为控制的主体，让内行控内行。
２、以奖为主，对业务招待费要求出效益，不以控制绝对数为主，以投入产出效率进行考核。
３、事前以预算进行量化的计划，事中以内部批准办理付款等流程为手段，事后以财务分析和绩效考核为控制手段。

okok

rxia的观点

对业务招待费的预算管理，很多单位是很下了一番工夫的，有的是零基预算，有的是减量预算，方式多样，但结果大同小异，呵呵，很少有做的好的。这个不光是体制问题、制度问题，这实际上也是中国的国情，几千年的文化，酒文化的影响源远流长。
同时，也正是这个原因，招待费在很多单位已经在是老大难问题，有的甚至在一定程度上影响了公司的发展，因此，如能有效的做好业务招待费的分析控制，在一定程度也决定了单位很多管理包括预算管理能否落于实处。
一般而言，业务招待费控制的总的原则应是：总额控制，预算管理，分层量化，进度管理，责权明晰，奖惩适当，杜绝例外。
首先，总额控制。这个额度应结合企业的发展规模、发展阶段，公司性质等因素考虑，基本的原则，业务招待费是为公司的发展服务的。确实这个总额，要对单位历年招待费分部门、分口径进行细化统计分析，结合单位费用管理目标，制定一个总额控制目标。
其次，预算管理。具体的预算管理模式，合适的就是最好的，零基预算、减量预算，对业务高速发展的部门，增量预算亦可。
但预算最忌的是一刀切，即搞平均主义，毕竟，有的部门，他的业务性质决定了他的招待性支出必然要大些，预算还忌的是鞭打快牛，最通行也最省事的办法是减量预算，比如说，照上年的实际发生额直接扣减10％，作为下一年度预算。
对业务招待费的预算，分解到部门即可，这也就是分层量化。也有细分到个人的，我还是认为不妥，业务招待费是有利于业务的开展，不是福利，更不是职务、权利高低的象征。一旦业务招待费的预算与这个扯上了关系，那这个预算便流于形式，也就谈不上后续的管理了。
进度管理。这个一般有预算的都能做到，只是做的效果不好。比如，把全年预算分摊到12个月，每个月只能报销多少。问题在于不能报销的，并不是不能招待，于是1月吃2月的，上半年吃下半年的，下半年吃下年的。我在06年做某一集团公司内控检查时发现某一子公司把07年的指标都吃完了，已经在透支08年的指标了。如何做好进度管理，那就只能靠责权明晰，奖惩适当。
比较重要的就是杜绝例外。这个应该说是最难的了，很多招待费的管理流于形式，起因都是例外太多，有一则有二，最后便不了了之了。
要杜绝例外，一是编制预算时，有给予一定的活动余地，二是对例外如例内处理，不另开口子。这个就得靠领导了。
有的单位设总经理经费之类的例外事项开支渠道，但，对此限制较多，核销手续繁嗦。
具体的业务招待费管理办法就很多了，比如，单位开个食堂，只允许在食堂招待客人；只允许在指定的酒店招待客人，由公司统一安排、统一结账；限制陪同人员数量等等。
不过，方法多，对策也多，出的故事也多了。呵呵。

xuwenbin

开卷有益。

gaoechocat

可是我在工作当中也存在一些问题.比如说业务招待费.由于没有内控超标,在账务上已经超标一百多万了.然后可能就会找些其它的票据来账.车费或是其它费用.这样,对我们分析费用时,经常领导是这个月告诉她了这个差费对比上月或是去年同期,是由于什么原因造成的,下月又会问另外一个费用明细项目.如何才能杜绝这种情况呢?如果保证费用合理化?

eleven

好文章！

我也补充两句供各位在实际工作中参考：

1，费用分析的目的是给决策提供支持或者对实际运营的走势预警，尤其是对细项分析，有的公司需要分析，有的公司不需要分析，不要看别人有此分析都一定要加到我的分析中来，或者一提到费用控制先来个分析；不分析就没有控制办法吗？也不一定。有时候不用分析结论也是很显然的，有的时候明知道分析也没有什么变化，遇到这种情况大可不必较真儿，有那么多重要工作等着做呢，不一定都要精益求精，用最好和最全面的方法，有的公司根本就不用分析都知道问题、乱开发票报销、科目毫无意义，等等诸如此类，就不用分析了，因为目的已经达到了

2，费用控制还是以业务部门领导和大领导、财务总监为主，尤其像业务招待费这样性质的费用，人为的控制办法要好过制度，效率也高，怕的是领导不愿意干这事儿，既不尽心尽责，也不以身作则，那再好的制度都白费。当然，制度和原则要有，大家总要掌握一定的尺度；俗话说，人人心里有杆秤，业务招待费控制与不控制之间没有太大差异，除非公司长时间疏于管理。费用控制的好坏是由企业中诸多要素决定的（业务好坏、所处的行业、企业文化、企业生命期、领导人的风格、企业的地位、业务人员的素质等等），不完全是由控制制度决定的，或者说不是主要由制度决定的，因此，不用对控制制度给予过高的期望。

3，费用控制也要用系统性的解决方法，费用制度配合，领导人重视，员工素质提高，时候审计到位，企业实力增强，预算额度配合，正常的激励奖惩制度落实，建立良好的企业文化和节约意识，对不同行业不同价值链环节有正确的看法等等，是全公司的事情，财务部协调监控此项目的改进过程，财务部如果把责任全揽在自己的肩上（认为费用控制不住是财务部责任的公司很多，其实是业务部门领导的责任）是扛多了，极端一点儿，没有制度和财务部的公司，业务招待费又能多花到哪儿去呢？

4，财务部在研究分析控制公司费用开支的时候，所提出来的方法、策略等一定不要局限于财务部门能够管理和控制的范围、尺度、方法和环节，一般都要上升到公司管理文化的高度，在公司层面找到相关的责任人和协调机制，动用公司的资源和力量，用更全面的视角来审视这些内容，最后才能获得管理上的真正改善，如果仅仅局限在财务部能掌控的范围，那么就很难办成什么事情，弄不好还会适得其反造成矛盾。

hbz_123

招待费问题应分行业来分析，以公关为主的业务，招待费是主要费用，以产品或高科技业务为主的，招待费水平应不会大，控制问题应为单位不同情况具体对待。

季节花开

很赞同eleven老师的观点，控制本身不是目的，要达到控制想要的效果，才是真正的目的，所以应该不拘泥于形式。不仅局限于财务的视角，应该站在更高的管理层面看问题，也许才可能达到想要的目的。

718zjh

谢谢okok提到的各种思路，很实用。

lushuang

顺便也想提一个问题:老板老是问我,40%那部分业务招待费有有什么税前全部列支的好方法,我还没有什么好方法,应该怎么回答他好呢?或者我怎么处理好呢? 希望有支招的!