由盘点看物料管理

xyh214541 · 发表于 2008-7-5 13:28:00

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从盘点看物料管理

七月一日参与了公司2008年度的中期盘点，我作为财务部的监盘人员被按排到了塑料仓，该仓一共按排了四个监盘人员，其中一个是对塑料件很熟。因此，我们的盘点工作就跟着他来进行。

当我们一早到达仓库时，看到我们要盘点的物料都已经负责塑料仓库管理的人员整理过了，大部分的物料都已贴上了标上了名称和数量标签。因此，一开始就被告知：按上面的数量抄数再进行适量的抽点就行了。我了解到，这些纸上的物料信息有经过管理人员真正整理过的，但大部分还是在系统里面导出来的，因为仓管人员说这些基本上都是准的。（如果以系统里的数量来引导我们的盘点行为，那我们的盘点也就没有什么意义了）。

以这次盘点发现了以下几个主要的问题：

1．盘点工作却没有盘点表，经了解得知，因系统里面有很多塑料件与实际的库存数并不相符，如果用盘点表的话，更会影响我们的盘点工作。

2．虽然仓库里面有大类物料的区域区分（如塑料件区，五金件区，包装物区）但整体的摆放还是较乱，因为在盘点过程中遇到了这种情况，比如说：这一大堆不用点了，因为这是属于五金仓或其它什么仓的。

3．具体物料的摆放和标识也并不清晰：虽然每个区都有货架，但好像规格都是统一，没有按产品的特点来选择储存箱，有的是一点点的小物件，却用一个大箱来存放，占用空间，导致有些物件都被放在了货物架下面。虽然都挂上了卡，但好像只是一种象征性的东西，因为在盘点中遇到不一致的，一般会改卡。

4．呆滞料，头尾料较多，在盘点过程中，发现很多是多年结存下来的连仓管人员都叫不出名字的呆滞料，和很多因供应商或多生产而结存的头尾料。呆滞料和头尾料的数量不是很多，但品种规格却不少。在盘点中我们都对这些呆滞料和头尾料进行了名称和数量的重新确认，并挂上了标识卡。但很明显这些东西在我们日常的物料管理中成了一个盲点。因为几乎都结满了灰尘，很显然是很久都没有人动过了。

从以上几点，我觉得应从以下几点来加强管理：

1．对呆滞料的控制，将一些六个月或一年以上没有发生过进出仓的呆滞料进行清理，上报公司管理层来核实其价值和性能，如果确实还有保留价值而又暂时不用的东西可单独设仓来放置和保管。我觉得对一些多年不用的东西最好还是处理掉，即使它以前的价值再大，到现在或将来没有了使用价值，对公司来说这资产的存在也只是虚的。

2．加强控制头尾料，主要是从生产和采购方面着手，怎样才能控制不多做和不多购，这就是一个仓库和财务监控的点了。我觉得要从计划——收发料——生产——销售做成一个相互依存又相互监控的体系，并将这些监控点列入考核。只有将责任和相关人员的利益相连时，才会引起高度重视。

3．除了通用件外（通用件我们都用了上下限来管理）。库管人员都要很清楚，到底哪物料要用在哪些订单上或以后的多少量的订单上。物料管理并不单纯就是保证物料的收发存准确无误，更重要的是物料的来源和去向，将物料管理看成是一个生命体，只有这样物料的流动才会更顺畅，存货周转率和周转次数才可能加速，存货的资金占用才会减少。

4．在清理完呆滞料的基础上对物料的摆放重新整理，做卡，清理出真正的盘盈和盘亏。

5．从盘点的最后结果来看，好像并没有什么差异，因为在盘点过程中，一般都会通过改卡来使数字准确，从而通过最后的盘点验收。从整个过程来看，大家都在为点数而盘点，真正忽略了盘点的最终目的———从盘点来清查物料的帐实情况，从而作出差异性分析；从盘点的结果分析出公司的物料管理哪些需要改进和完善，从而找出方法我措施。

6．从盘点的准备到结束，只注重了中间的点数环节，而略了盘点前的准备和盘点后的整理和分析（这点只是感觉）

从以上几点来看，我觉得主要还是对仓管人员的培训和各岗位的作业指导不够，因此要对物料管理有所提高，就得对各岗的物料管理人员进行培训，让每个仓管人员都意识到物料的不流动，就是在占用公司的资源，（资金，管理成本，储存空间）。作出每一个岗位的作业指导书，从指导书不但能看到每个岗的人员要做些什么，更重要的是能告诉在岗人员要如何做，遇到可能出现的问题是要怎样去处理，并要经过怎样的程序等等。

整体来说亲历这次中期盘点，意识到公司日前在物料管理方面还有待加强，并且这个空间还是很大的。