|
预算的七个步骤 学习笔记 OPRATE 模式 预算管理的七大步骤，解密预算管理的“Operate”模式 Objective：设定和明确企业目标 Policy & Procedure：建立预算操作程序与制度 Each unit budget：全面预算，全员参与 Review：管理层与董事会质询与批准 Assign responsibility：落实职责，执行到位 Trail score：预算跟踪与评价 Evaluation：预算执行情况评估及改进财务部门、审计部门的职责分工）
预算管理的七大步骤，解密预算管理的“Operate”模式
预算管理的七个步骤，
第一个是目标，目标有两个，第一个是预算本身是为了什么，可以解决什么问题，第二个是，公司的业务目标是什么，战略规划是什么，在定义目标是什么，要知道战略规划，具体的战略目标，做什么，规模做多大。 第二个，建立预算的制度，每个部门需要做什么事情，这些表格谁来提供，这些在某种意义上就是预算的规矩、预算的制度。业务的组织结构，下面是做预算的组织结构，这是人盯人战略。每一个部门后面都有一个财务人员的支持，实际上就是控制，就是向业务部门要东西。有人盯着，什么时候给我。人盯人的财务战略。国营企业这么做，外资企业也是这么做。这些名词解释，要做出什么样子、模板，这些就是预算的政策，有了目标，要有制定预算的规矩，什么时间做什么事情，谁来做，先做、后做什么，战略规划部（总裁办公室）告诉部门经理公司未来的规划是什么，这是规矩，人力资源规划，技术、产品部门的规划，要有做事的规矩，先做后做。计划部门不是普通部门，现有计划，其他部门才能做，这就是规矩。 第三，全员参与，每个部门都要参与、都要做，做预算要对公司业务目标的分解，另外一个所有的部门把自己想做的事情列出来，这两方面能否配比，领导的目标是增长20%，各个业务部门增长的配比与总的目标是否一致，假如我们一看老板是20%，我们是40%，我们就要往回靠一靠，业务就要往回收一收，做的太好对于整体不一定是好事。 第四， 三道，预算，基础问题，丁总做的预算不要找金总咨询，你要丁总指定核心人员，不等，你们部门做的事情与你说的不一样，回去要统一口径，到这一步同一口径没有用，要看基层员工，要看最基层。要问老板，您对丁总的要求是什么，一个亿满意吗，搭桥沟通，老板不满意，要告诉丁总，丁总说不能做到，要告诉老板，老板找丁总，能否做到，能做到。要站在现金流看问题，IBM的预算，预算的时间规划18个月，技术做咨询。要把花钱做的业务告诉我，18个月分解，从这里开始有18个月，IBM做预算是做18个月的，要分解到两个季度，因为公布报表的时候是按季度公布报表的公布公司业绩的，所以做预算的时候，做成两个季度的。每个季度的销售收入，因为以后是分解到每一个月，从7月份以后是每个月是多少，每个部门报的。每一周。1月份第一周多少，第二周多少。把每一周的计划。前面六个月是每一周是多少，包括与客户吃饭，6个月以后是按月出的。12月以后，是按每个季度的。这是做计划的做预算的技术问题，这样才靠谱。现金流就是人的血液，人的血液一分钟不流动就会死，公司的现金流是流动的。这6个月我能做成什么，6个月以后有紧迫感，这个6个月要活过去。公司会有8年10年的规划，这是长期的战略。但是也是每一周每一周的活过去的。假如我们刚刚学会穿衣服的，想穿时装是不可能。没有预算的，先有个预算的再说。做的很好的的IBM也不能说是完美的额，只是说很多大公司是这么做的，以前没有做过，这是标杆，先开始做。不是最简单的预算是把预算收入除以十二个月，这是不成的，是会被笑话的，产品是存在季节性的，存活支持，技术支持，软件啊、手机啊、电脑啊，返利政策的支持。做预算是一定要学会计划的，做财务的，做应收应付是什么就是金融啊，我们在公司里面管应收应付，采购总监应付，销售总监管应收，真正的什么是应收应付款呢，实际上就是银行啊，把自己的钱存到银行，把供应商的钱不给人家，把客户的钱自己留着。为什么要管应收啊，应该是销售部门，责任是销售的，但运作的应该是懂金融的部门的财务部门做啊，就是金融啊，就是投资家啊。应收账款，存货。应收和存货不是资产，是对客户的投资，是有回报的。你把钱投到没有需求的人呢，为什么大的公司应付应收要有授信呢，好多公司都没哟做过。银行会把钱随便贷给人家吗，我们做应收应付就是贷款吗，要检查信用，能是财务总监吗，是专业人士吗。做应收应付，一定要懂得金融。 第五，落实责任，上面的事情做了，很多编表的人都是公司部门的副职的编的，但是责任一定是部门总监的，做质询要问三次，要问手下干什么，老板知道做什么，现金流角度做什么，做过财务总监，预算的发起人，才能确认是靠谱的。在做质询的时候，全员参与的时候，做的时候，凭什么约见我的下属啊，财务总监约见业务部门的副总监，一定要打破这种占山为王的，因为我的现金流是流向全公司的。报表的时候一定要显示，数字一定要准确的，准不准是你在管的事，会计是业务的表达，不准确我就去坐牢的，我要搞清楚，一定打破公司的政治安排，除非离开了报表，只要不离开就要管，CFO在公司内没有谁不管的，这会影响我的职业发展的。 第六，预算跟踪与评价，很多公司都没有办法考核业务部做的好不好，其实是我们会计体系科目体系设置的不正确，成本中心的设置科目的设置太重要的，不要以准则的设置，公司有多少副总裁有多少产品就设多少科目，有多少原材料就设多少原材料科目，工资费用，成本总额，我某一小组的花多少钱，我的某一加工费是多少，不能做到没有人说你错了，但是对于企业没有用的，用准则的标准是不够的。现在我们是企业人，符合准则的要求是不摔倒，这是基本的要求，觉得摔倒可以找拐杖，找一个会计顾问法律顾问看看，要符合会计法和准则是基本的，没有价值的，只有在符合要求可以帮助企业做好价值才可以。设置会计科目的时候要以管理为要求设置的目标。不能做搬运工，不能做传话筒，要想办法解决问题。每一年的可疑的发票，找一个做税的公司给他几个税点就可以了，就可以阳关化了，做一百亿的公司假发票也就几十万元，交几万的钱开可以的发票，我找税务局开票，我就交税给你，税务局就会给发票，一点成本就可以阳光化了，老板说不可以，就等着坐牢吧，^_^。以前要求税务局要求一定要税务科目会计体系中文版的税务局备案，我就认罚2000元，我们不可能把所有的东西翻译成中文，这种法律是不正常的，我们可以用简单的方法，让税务局罚款2000元，签合同就是英文的，就解决了，不然所有的合同就要是中文，是做不到的，假如我们把业务翻译成中文请翻译公司翻译，找熟人翻译，挣钱的是哥们的，公司就损失了。我们就不用翻译，就解决问题了。一个例子，有很多的税，今天交和月底交对于国家是一样的，但是现在交，几十万利息就没有了，我们先交100万押金，下个月再交，有了预付款在那，这样就给公司省钱了。有很多的招数，假如不能告诉我计划是什么，什么是税务筹划，一定要计划，我们才可以帮你省税，假如老板不希望省税，不爱财就不是君子，君子爱财取之有道，对财都不爱的人，一定要离开。一定要找尊重资本的单位的人做财务，不需要省钱的单位是不能做财务的。连钱都不在乎的人不是好人啊，君子爱财，以财聚人，散财聚人，以人聚财。 第七，预算执行情况评估及改进财务部门、审计部门的职责分工：与哪些地方哪些经验教训，今天做了这么多的产品，明年做什么，做任何东西一定要做试点，千万不能从存货管理流程，应该是从现金管理入手，做成本好，做总账会计，财务部这么多流程的改进，客户、供应商，做供应商管理做采购的，做存货的就可以改好，因为关库存的人，存货会计就可以做的很好，做协调。公司做流程管理，指令是没有用的，一定是从重要的流程作为突破口，从三个东西，做试点，生产产品，只要做了一个好的项目。我们因为做存货管理流程为基础，成立一个流程协调小组，他们有成功经验，让他们去管其他的部门，这是一个过程，任何一个人才都需要培养，留下来是激励，不能让培养的费用，一个东西投下去之后，费用是不能构成产品实体的是费用，能构成产品实体的是成本，开支是去了以后可以拿回一次，投资是可以拿回多次回报的。每一项都是投资，可以产生多次现金流的流传入。流程重组以后，成立流程小组，做存货成功的就是组长，就会受尊重了，就是高手了。第一次做最难，需要勇气，要奖励，这是最能凝聚团队的作用。做的好不好的标准，中国国营企业是CEO是自己说自己好，外国企业是CFO用报表说企业做的好，不会听CEO说话。
[此贴子已经被作者于2008-8-4 11:24:54编辑过] | 
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
![](\"UploadFile/2009-12/2009122722334568103.gif\")
