本文针对集团公司下属销售分公司或销售代理人的财务管理而作。
一、费用必须与销售挂勾
这是有两个方面的含义：一是费用要能充分推动销售；二是费用皆为销售所必要。只有既充分，又必要的费用，才是合理的费用。有的公司，因为害怕费用过高，不敢投入，结果，销售做不起来；有的公司，因为没有节制，费用效率不高，用钱与销售不匹配，结果造成大额亏损。这两种情况都要不得，必须健全机制，把费用与销售挂勾，防止两种情况的发生。
为了防止不敢投入，可以建立以下两方面的考核机制：一是进行销售收入的绝对数考核，让销售人员把眼睛盯住销售，避免过多考虑费用；二是进行费用刚性管理，对于必要的促销费用，制定费用投入时间表，销售公司在规定的期限内不投入就等于放异指标，在进行费用考核时，视同已经开支。
为了防止费用没有节制，可以进行以下方面的规定：一是区分费用的性质：如酌量性费用（广告费）、约束性费用（包括变动费用和固定费用），其中，变动费用包括业务费等与销量有关的费用，固定费用包括房租、管理人员工资等；二是对不同的费用确定不同的控制方法和费率（或额度），一般，酌量性费用依据我们的能力（如差价水平）核定，固定性费用依据合同进行定额控制，变动性费用一律与销售收入或回款金额挂勾，变动费用率可区分公司的不同规模和不同阶段确定，一般情况是：大规模的低一些，小规模的高一些，前期高一些，中后期低一些；三是开展预算管理，如果说，定额或定率管理能解决费用总量受控的问题，预算管理就是要着重解决费用结构的问题，通过预算管理，我们可以对费用的结构和具体用途进行监控和分析。
二、销售必须进行目标管理
销售的关键目标有以下几个方面：一个是价值目标，一个是利润目标，一个是资金占用目标。上述三个目标必须统筹兼顾，不能偏颇。销售目标的确定，一要通过预算，二要经过挑战，三要明确措施，四要落实考核。只有经过预算，我们才能心中有数；只有经过挑战，才能体现竞争、强化责任；只有明确措施，才能得到保障；只有落实考核，才能有效激励。
三、人员必须理顺管理关系
市场财务管理，最重要的是要理顺市场财务经理和销售经理之间的关系。销售经理是销售公司的第一责任人，对经营结果、资金及财产安全负全部责任。财务经理一般由集团总部委派，承受着双重管理。集团总部负责对市场财务经理业务指导，销售公司经理负责行政管理，因此，市场财务经理的职责是：一方面，严格执行集团财务制度，按集团要求，管好资金、提供真实的财务和统计数据；另一方面，积极协助销售经理进行理财，提高销售公司的经营水平。
市场财务经理与销售经理的关系不但要从职责规定上进行明确，同时，也要从机制上进行理顺。收支两条线的管理机制是理顺市场财务关系的科学机制：一切收款，只要进入收款账户，就由财务经理负责，按规定上划总部；一切付款都从总部划入基本结算户的资金中开支，由销售经理签字审批。至于开支合不合理，由总部根据每月财务报表作出结论。在收支两条线管理中，财务经理对于总部的主要职责就是按规定上划收入和报送真实反映收支情况的财务报表；销售经理对于总部的职责就是要如实将收入进入收款账户以便财务上划并合理安排支出。除此之外，财务经理就是协助销售经理开展理财工作，共同提高销售公司的经营业绩，荣辱与共。
四、数据必须及时准确
市场财务管理需要依靠数据说话。因些，数据管理非常重要，销售统计人员、财务人员必须理顺数据处理流程，做好原始记录、日常登记和数据的归集。销售经理必须改变不看数据和报表的习惯。从前面的论述可以看出，我们的费用下划、预算管理、支出分析，都需要及时的数据。没有及时的数据，费用下划就会因为没有依据而无法实现，因而开支没有保障，事情就会被耽误，销售公司的运转就难以进行。所以说，我们的管理对数据的要求很高，这就迫使我们的数据管理和报表工作必须加快改进，满足管理的需要。
原文地址：
http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2009/2/14/159231.html
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