如何实施具体的财务预算工作？

wuketid

这里结合我们的实际来谈这个问题——

我们的业态比较单一，所以预算工作相对比较简单。从去年最后一个季度开始在几家企业试行，到今年全面推广，取得的效果还不错。在今年全国整体经济形式下滑的情况下，我们同样的企业，和去年同比，实际收入（扣除各种折扣后的）上升的幅度不大，只有10％左右，但总体利润上升的幅度却相当大，基本都在30％以上。
我们搞的预算化管理，不是做的全年一次性预算，而是逐月推进的滚动预算。其实基本原理和教科书上说的一样，但在具体的操作方面，采取的具体做法有我们自己的特点，这里单对我们的做法做个简单的介绍：
首先，我们要明确我们搞预算的目的：是合理、有效地控制成本和费用，同时还要考虑提高经营收入。而且我们做预算的结果是要最终确定各项经济任务指标，并对这些指标进行考核，不然预算工作就没有意义。在事前，我们就要能够确定下期的收入、成本、费用以及利润，这种做法和过去老国营企业的计划有些类似。预算工作就是要使企业的整个经营活动做到事前计划，事中控制和事后总结。
其次，要有效实施预算化管理，要满足几个先决条件，否则预算工作会变成走形式，或许还会起到相反的作用。
第一，要有完善的内控措施。对成本费用进行预算化管理，在预算数据指标出来之后，终归还是要在经营过程当中进行实施，如果前期没有完善的内控措施，内控管理做不到位，预算数据没有人去执行或者执行不力的话，那么预算工作肯定就会成为形式主义，起不到任何效果，预算工作就会成为吃力不讨好的工作。
第二，要有高质量的会计核算基础工作。做财务预算，必须要有全面、真实、准确的财务数据信息做基础，预算不是凭空进行的，必须结合实际，综合分析前面数期，和往年同期的数据，根据过去发生的数据信息来进行综合分析判断，在此基础之上才能对下期的财务进行合理预算。而这些基础数据，全部来自于基础的会计工作。会计核算工作在进行基础设置，比如明细科目的设置时，就应该考虑到将来的财务分析和财务预算的需要来进行。
第三，详尽的财务数据分析。财务预算，是在财务分析的基础上来开展的，没有对前期的详尽分析，预算就是在凭空猜测。在我们有了全面、真实、准确的会计核算数据之后，再进行财务分析，就可以从中真实地把握经营过程当中产生的各种成本和费用，以此就为下一步的预算奠定了基础。
第四，合适的预算人员选择。做预算工作的人，首先必须有主管会计以上的水平，同时必须懂具体业务。有主管会计以上的水平，才能站在整个财务工作的层面上去全面考虑问题；懂具体业务，才能在做分析时真正发现问题，做预算时才能真正结合经营的实际去全方位考虑问题，做出的预算数据才符合实际，才有可操作性。所以，我们的预算人员，虽然不是从主管会计当中选拔（没有那么多的主管会计），但基本上都是从所属企业的主办会计以上岗位的人员当中去抽调的，如果是外聘的，首先会考虑放到企业去做主办会计工作半年以上。
所以，我们的预算工作，不是一开始就直接进行的，而是逐步开始开展起来的。我们在开始预算化管理之前，第一步是对整个会计工作进行整改，确保财务数据全面、真实、准确。第二步是对整个经营业务的内控措施和手段进行完善和调整，把财务由单纯的会计核算上升到监督管理，通过财务人员来对经营过程发生的成本费用进行实时监控。第三步，是完善各种财务报表，我们在设计各企业上报的财务报表时，就充分考虑了分析和预算工作的需要，因此各企业上报的内部报表，我们在进行分析和预算时，都可以直接采用。第四步，进行全面的分析，每月各企业报表做出来之后，企业内的财务人员首先进行分析，并出具分析报告（分析的内容和形式甚至格式，我们都做了具体的要求），然后预算人员还要自己单独再次进行分析，并参照企业内部的分析。预算人员进行全面分析的作用，一方面是考核上期预算的执行结果，一方面为下期的预算做好充分的准备。
最后，在有了前面所说的各项基础准备工作之后，我们的预算工作就可以顺利地开展起来了。下面就我们的预算方式简单介绍如下：
一，在年初，我们对各企业有一个全年的总体预算，并以此为基础，制订了全年的经济计划指标。指标的数据有几个：营业额、利润额、会员卡销售额（有会员卡的）、全年的成本、费用。全年的成本费用数据不是企业的开支指标，是指导性的控制指标。而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。
二、结合前期报表，编制出“利润测试表”。这种测试表类似于本量利分析这种模式，我们的财务软件没有预算模块，所以这块工作用电子表格进行。也就是，输入收入数据和月份天数，就可以直接产生成本、费用、利润数据这种模式。利用这种表格，还可以直接测试保本点。
三、结合对前期的实际数据的分析，根据一定的规律，对下期的收入即营业额进行预测，初步确定收入指标，再利用上面的利润测试表，对利润进行预测。（我们这个行业不涉及销售订单这一类业务，不同行业应该都有不同的规律）
四、预算的指标数据报送给总裁或者老板，由他们对收入、利润指标进行确认或者调整。他们调整指标的依据，也是主要是参照我们提供的数据，没有我们提供的数据，他们的决策就没有方向。
五、根据确定的收入和利润指标，测算相关的成本和费用指标。其实，根据前面的利润测试表，成本、费用和利润是同时产生的，提供给老板利润数据时，成本费用数据就已经有了，但没有上报而已。
这里面有一个特殊考虑，好像教科书上没有说到过：有些成本、费用是不按销售比例或者单位产品变动的，而是按照时间比如天数或者月份数变动的，因此这块要单独剔出来另外设计计算公式。对于个别费用还需要结合企业的实际业务进行分析明确，不能完全参考上期的实际发生情况。比如相对简单的交通费，我们会考虑他们路途的远近，是打的还是乘地铁还是企业有公务车分别进行考虑。比如电话费，我们会参考各企业平均费用，结合企业的实际比如有无网费等，分企业进行压缩。比如手机话费，考虑有无长途业务，是否可以利用套餐等，分别进行明确。做这些工作的时候，企业的会计进行配合的作用相当大。
六、在确定指标时，我们的收入、利润是以金额定指标，成本是以成本率定指标（不具体确定成本额），个别可控费用也是定金额指标。或许有的企业会要求考虑数量指标。
七、预算工作要逐月滚动进行，每月都结合上月或上几月的实际，对下月的预算进行调整，特别是一些费用指标，要及时调整，尽量做到既不浪费，也不伤害积极性。就这样，及时结合市场的变化和企业的实际情况的变化，做出符合实际的可操作的预算结果。
八、预算工作是逐步完善的，不可能一开始就做得非常全面、非常合理，需要逐步完善。所以开始几个月，我们的指标考核只公布，并不真正实行到绩效工资当中去，有些费用指标放得也比较宽松。几个月后，我们再逐步对一些指标进行硬性规定，强制执行，再逐步严格执行指标考核。

虽然前期我们的预算工作取得了明显的实际效益，但目前我们的预算工作仍在继续摸索和完善阶段，这里只是提供给大家一个总体的程序和思路。对于同行业或许会有些许参考价值！

[此贴子已经被作者于2009-9-17 8:02:17编辑过]

吉娜

非常实用的方法,把思路拿回去,正为这事儿上火呢.谢谢楼主

skyeager

我有几个问题咨询下楼主：
1、遇经济危机或其他外部因素情况下，如何保证全年预算的完成，如何保证全年预算与各期预算的调整和执行；
2、在试行期间有出现过偏差吗？如何处理偏差以保证全年预算的实现？
3、全年预算与考核指标是如何统一的？是否有全年预算和考核情况均良好，但企业的销量上去了但净利下来了？或反之情况出现？或销售上去了但公司现金流下降了？是如何解决的？
以上是我司在预算过程中出现过的问题。

wuketid

以下是引用skyeager在2009-9-16 15:48:00的发言：
我有几个问题咨询下楼主：
1、遇经济危机或其他外部因素情况下，如何保证全年预算的完成，如何保证全年预算与各期预算的调整和执行；
2、在试行期间有出现过偏差吗？如何处理偏差以保证全年预算的实现？
3、全年预算与考核指标是如何统一的？是否有全年预算和考核情况均良好，但企业的销量上去了但净利下来了？或反之情况出现？或销售上去了但公司现金流下降了？是如何解决的？
以上是我司在预算过程中出现过的问题。

1、由于我们是第一年试行预算，而且任务指标与绩效工资并没有完全挂靠，所以对于全年预算是否完成，并不是非常重视，经营者或许有些紧张，因为也许会影响到年底奖金，但会有多大的影响，目前是未知数，因为公司还没有明确的制度出台。而在每期指标的制订过程当中，会结合全年指标进行，如果实际完成已经超出同期指标，会继续按实际预算执行，以尽可能使全年的实际完成更多地超出指标。而对于实际完成低于同期指标的，会尽量往年初制订的指标方向靠近。～由于在探索阶段，这种指标制定方法并不成熟，所以是否可以借鉴，可以结合各自企业的实际去考虑。
2、在试行期间出现偏差是绝对正常的，不出偏差是不可能的。每期对出现的偏差都要进行及时修正、调整，确保尽量合理并可行。
3、全年预算主要考虑的还是总体指标，是全年的总任务。而年初制订的全年每月指标，只作为参考数据，每月需要另行滚动修正、调整。只要把成本、费用控制住了，就不可能出现销量上去而净利下降的情况，这就是主贴里面说的，内控基础是前提，必须首先做好。至于对现金流的影响，目前没有出现这种情况。因为我们是服务业，不是生产和销售行业，现收不现付，所以相关的问题并未出现。
～本文的预算程序和方法，对于服务业也许有参考作用，对于其他行业，有没有参考意义不知道。同时，这篇帖子只起入门的引导作用，对高水平的预算人员来说，或许没有任何价值。

[此贴子已经被作者于2009-9-17 15:02:04编辑过]

rg_youjin

看了楼主的文章很受用。昨天领导刚刚透露一信息，从10月份开始部署下年的预算。无论是对自己还是对于公司都是第一次接触预算。
大概了解了领导的思路，明年第一目标是保证产能，然后对生产成本和费用进行预算管理，实施绩效考核，最终达到成本费用的有效控制。
对于生产成本部份主要原材实行耗用合格率管理，对于制造费用实施定额管理，在保证质量的情况下，对于车间部门节约的部份拿出50%，由其进行自由支配，放权给车间主任。
对于办事处费用部份除固定费用外，其他与销售额及毛利率挂钩，形成定性比率。
因为是第一次接触，所以并没有一个完整的思路，目前我们财务部门要做的就是要统计出比较完整的历史数据，以作为制定预算的基础。
很希望亲身经历过预算工作中的同仁能不吝赐教，小弟感激不尽。

ashleyzhou

第一年预算，可以先核算对比出往年至少3年的历史状况。所有项目明细及指标，再定明年战略，资源配置结合。统畴出预算。

xxbwym

wuketid:你好！如能将有关表格给大家分享一下，作用会更大。

dalu1626

做个记号，好好学习。

晶彩

题最新回顾(发布时间：2009-9-22 11:53:00)
-- 作者：xxbwym -- wuketid:你好！如能将有关表格给大家分享一下，作用会更大。

ZZM990

wuketid,非常棒的预算,要是有表格就更好了,能把相关资料发给我吗?不甚感激,邮箱:ZZM990@163.COM