[转帖]成本决策的舍与得

季节花开 · 发表于 2010-3-2 13:53:00

马上注册，结交更多财务经理人，享用更多功能，成就财务总监之路……

您需要登录才可以下载或查看，没有帐号？立即注册

x

一年之计在于春。新年伊始,为全年开局而繁忙的企业开始做计划、造预算、核成本。但有一项成本是大多数中小企业最舍不得,也几乎是常被忽略不计的,只有临时抱佛脚才会想起它,叫“决策成本”。
因为它实在太隐性了,属于潜在而“无形”的成本,不像购买来的设备“硬件”那样看得见摸得着,故企业在其投资预算中一般都不会列入此项。但据著名的兰德咨询公司一项分析表明,在世界上每1000家倒闭的大企业中,就会有85%是因企业经营者决策不慎造成的……
所以,当今充满危机和风险意识的一流企业,最舍得投巨资借用外脑来提高决策质量,他们在重大决策面前慎之又慎,以避免自己的决策失误。美国顾问业有一个说法,几乎每一家著名跨国公司的幕后都有顾问公司。岂止是跨国公司,历届美国政府、美国总统都有聘用顾问的传统。中国把这称之为“智囊团”,且古而有之。就说清代吧,凡看过电视剧《绍兴师爷》,便知何为“无绍不成衙”的由来。这些绍兴师爷们或总管文章,执掌奏折;或总揽钱粮,处理实事;靠功夫了不得的幕学,与绍兴话、绍兴酒，“三通行”于全国。清代那时几乎所有封疆大吏身边都“流行”以绍兴师爷作高级助手（幕僚）。可圈可点的有章士杰（曾国荃师爷）、俞廉三（张之洞师爷）、程荫棠（左宗棠师爷）、娄春藩（先后为李鸿章、王文韶、荣禄、袁世凯师爷）、马心田（丁宝桢师爷）等,并且皆位尊,皇帝都高看三分。据传,雍正年间有位绍兴师爷因替河南巡抚田文镜上了一道奇奏,为朝廷除去心腹之患隆科多出了大力的邬斯道,连雍正本人对他也佩服得五体投地,甚至在田文镜问候皇上的奏章上亲笔写下了“朕安,邬先生安否？”的御批.已故的台湾“经营之神”王永庆可以说,是把这种“幕僚制度”创新传承到现代企业中最成功的一位.他当时在台塑设立这种幕僚系统,并使之与行政系统分开,目的在于长期性地推动管理的改善.其幕僚系统是由各关联企业成立总管理处,各公司成立总经理室,各事业部门成立经理室,各工厂成立厂务室,各室参谋人员连成一个系统,在工作机能上,下级参谋服从上级参谋的指挥和监督。这样一来,既减轻基层管理者的管理任务,投入到业务中可全力以赴;又减少了高层管理者的管理工作,有更多时间投入到更重要的战略决策中去。
话说回来,古今中外凡干大事者,之所以花那么大的代价去聘请顾问也罢,师爷也罢,今曰咨询也罢,不都是为化解决策过程中的作对、匡正、纠偏等“舍与得”的问题吗？为什么非要花如此代价去“舍”呢？早在１９９５年我一位朋友在新加坡考察时,偶尔看到当地一位公司总裁的案头上,放着一本１５年发展规划策划书。规划中分析预测从１９９５年到２０１０年的市场环境及发展趋势,包括产品形势和竞争形势,企业目前产品定位及现有业务在未来的发展方向,拓展哪些新的增长点,如何为未来发展建立完善的组织机构等厚厚一大本子。于是问他,15年是否太长了？他说我们必须要注意长期效益,而不像你们的许多企业家来考察时那样,每看一个项目首先问我何时能收到回报。可见他们最关心怎样在任期内回报,其实这样急功近利的强调短期回报行为,是有负面影响的。从管理学上讲,犯了一个策略上的错误。要知道,任何事情都可以分为两类,紧要的和重要的,它们是不同的。许多人不成功是因为他们把大部分的时间都花在眼前大量的紧要事情上,而没有时间去做重要的事情,这就是管理学上的二八定律。即我们必须用２０％的时间去处理眼前那些很多紧要的事情,那是为了眼前的生计;而应该用８０％的时间去做那些较少但很重要的事情,是为了未来,它才会让我们拥有更多真正的财富。
我认为,这叫做要舍得在决策上的高投入,以保证运营后的低风险。即一个市场运作成功的奥妙,取决于企业家独特的决策思维模式:只有舍得在事前加大“预防与作对”（调查、策划、设计、培训）等咨询决策成本;才能有效降低事中事后的“补救与纠错”（产品、价格、渠道、广告）等市场运营风险。据悉,宝洁公司在中国光推广“飘柔”这么一个洗发水,上市的前期决策成本就“舍去”了5000万,开市后 “得到”的又是多少？说了你会吓一跳,20多个亿！
以上的道理,一说就懂,可真到了“该舍”的时候,未必谁都做得到？只有那种眼界开阔,善于从大处着手的人,才会手起刀落,全无顾忌,敢于舍弃,毫不顾惜,终成一番大业。相反,当断不断,优柔寡断, 思前虑后,拿不定主意,不敢痛快舍弃的人,总也成不了气候;只能见人成功自叹息,无所作为。因而大舍大得、小舍小得、不舍不得！
不信？那好,我举一个眼下最成功的案例,与大家一起分享。我曾在《抱憾当年:为何“起了大早,却赶个晚集”？》一文中,提出做市场“永远没有迟到者,只有失败者”的观点。2003年,曾在自治区计委干过、做过商务通等PDA电子产品代理商的内蒙汉子吴子申,注册了自己的永业公司。他的理想很简单,将沙漠荒芜的不毛之地敖伦布拉格建成美国西部小镇那样人们安居乐业、高度现代化的、风光秀丽的沙漠绿洲。本来他决定只投500万元,哪知第一笔,就投了2000万元,那可是他的全部家底。先是搞了个50万亩沙地种植园,又在沙漠里兴建三星级酒店,再加上修路和建苦参碱厂,朋友们惊呼“他已经疯了！”眼看手里的资金越来越紧,“漏屋偏逢连阴雨”, 2004年4月全国开始宏观调控,之前银行承诺的2000万元贷款烟消云散。一夜之间,公司陷入最可怕的境地:资金链断了！吴子申叫天天不应,叫地地不灵。危机时刻,“自助者天助之”,最终还是吴子申自己救了自己。他想起2001年时,一位研究所的工程师曾搞出个科研成果,主要为原料黄腐植酸,喷在农作物叶子上,能让农作物生长旺盛,增产10%,即使是在干旱的沙漠里,这些植物也能茁壮生长！经过反复调研与思忖之后,他将这个产品命名为“生命素”,决定立即对公司的发展战略作出重大决策调整。他果断地将公司全部资产向商业银行抵押,贷款1000万元,全力启动“永业生命素”的量产和市场化,大战再即……
此时此刻,也到了吴子申决策成本“舍与得”的前夜,他必须面临两种抉择:一是他刚刚遭遇灭顶之灾的沉重打击,照常人心态肯定会缩头缩脑,还是稳妥点好,不熟不做嘛！万一再次失败了怎么办？开个小店,卖些小货,或只在当地做局部市场,决策无需成本,省心又省力,无风险之忧。这样闲来还可以打点小牌、喝点小酒、睡点小觉;如果当初吴子申真是这么抉择的话,他就不是今天的吴子申啦……二是壮士断臂,孤注一掷再赌一把！“天降大任于斯人也”,吴子申决定,要干就他个顶天立地、轰轰烈烈;但这次他并非想瞎投乱赌,而是对以往的失败做了深刻的反思:过去只是拍脑袋决策,且单打独斗,不知道智取,不懂得决策前三思而行,靠智囊、建团队群策群力,抱团打天下！怎不失败？思路已清,主意已定,吴子申立码行动去找“师爷”。正巧,2005年夏天,他得知当年“商务通”的核心人物将路过呼和浩特,便与之见面并促膝长谈,动员其欣然加盟永业集团,担任副董事长;“掌上名人”前总经理也随之加盟出任常务副总裁;紧接着红桃K、蒙牛、好记星等公司能人们纷纷向永业聚集。这些当年曾将全国市场搅得风起云涌的“幕僚们”的到来,使吴子申的身边人才济济,简直不亚于旧时清王爷的“幕府”。这些类似作战指挥部高参们的“锦囊妙计”中,几乎完全借鉴了“商务通”十年前市场推广模式。有人会问,PDA电子产品与农资化肥！风马牛不相及？其实“隔行不隔理”。比如,在营销策略中,永业把恒基伟业首创之“小区域独家代理制”拷贝为全新的“利益合作伙伴”策略,其“套路”简直与“商务通”同出一辙,只不过是将后者当年做城市市场的背景,换到农村而已;令人惊讶的是,就连“商务通”USP的诉求理念：“手机、呼机、商务通一个都不能少。”仅改了几个字就变成了“永业生命素”的农牧民致富语录：“种子、绿肥、生命素,一个都不能少。”而样板市场也只是调了个“场地”,把商务通当年的张家港、济南等地“移植”到了河北乐亭……
也许有人会问,吴子申凭什么,能把这些傲世恃才的叱咤市场风云顶尖高手们置于麾下？问的好！这正吴子申的过人之处。俗话说,新世用轻典、平世用中典、乱世用重典。而吴子申这次为“生命素”市场大决战,用的则是奇典---他来了个大舍大得的“奖励前置”。说来也怪,在内蒙古这片曾出现过“打遍天下无敌手”之成吉思汗的土地上,怎么净出这种像茫茫大草原一样胸怀宽广的大企业家？前有蒙牛集团牛根生推出的“财聚人散,财散人聚”,后有永业集团吴子申大手笔的“奖励前置”,这叫先厚之以酬！他说：“做商业图的是什么？利益。你要钱吗？那好,我先给你;你要物吗？那好,我先给你。你是人才,来我公司吧！我们共同制定一个可行的目标,你去执行,公司配置资源。在定目标时,我就把你完成目标后的奖励提前给你。”不仅对“幕僚们”如此;对执行层,对员工,也都这样“奖励前置”,一概奖车、奖房、奖钞票;到口的肥肉谁愿意让它又跑掉？员工统统变成了为自己打工的老板,源动力被激活了,大家工作干得异常努力。是啊,要想马儿跑得快,先让它吃饱。重奖之下,必有勇夫。他们不玩命都难！
《孙子兵法》曰：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件,而后再同敌人作战;打败仗的军队,总是先同敌人作战,而后企求侥幸取胜”。例如《三国演义》,为何这本洋洋洒洒几百万字的古典名著中,几乎用了三分之二的篇幅在写,吴、蜀、魏三国在决战前的“帐中庙算”,而一开战却寥寥几笔？因为我们古人早就懂得“运筹帷幄,决胜千里”的道理……同样,我注意到,吴子申决定运作“生命素”这个市场,其前期从立项到聘请智囊,到组建营销团队,直至开局的“运筹帷幄”,整整用两年多的准备时间。你说,吴子申大勇乎,大智乎？
秣兵厉马,决胜千里的时刻到了！2007年12月,来自全国各地的销售人员齐聚河北乐亭,组成一支22人的销售团队,按事先策划的一套“5+1”市场推广方案,展开了一场前所未有的、经典的农资产品促销大战。四个月后,2008年3月,农资产品销售进入旺季,永业生命素的市场占有率达到60%,刚入4月份市场占有率直接窜升至80%,形成了市场垄断！几乎与此同时2008年4月,永业成功在美国纳斯达克OTC上市,一举融资1000万美元;随后在席卷全球的金融危机“丧钟”声中,在中国市场一片低迷“大逃亡”潮流下,永业2009年9月3日在纳斯达克,以收盘价7.19美元,收获股票市值2.35亿美元……

从市场开局至股票成功上市,永业只用了短短的一年零八个月！
永业生命素,在当前金融危机的困局中,尤如一匹黑马奋蹄而出,人称玩转农资市场的“快品牌”！
吴子申可谓---“巨舍狂得”！