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我反问几个问题：
1. 制度建设的目的是什么？有明显的漏洞吗？
2. 这种需求是来自于哪里？如果来自高层，他们意识到/感觉到什么问题？有的时候解决他们问题的切入点，往往不是制度。
3. 制度是系统化的管理思路的体现，你觉得公司的管理在没有适度的情况下，思路有吗? 清晰吗？
4. 出于建设制度而建设制度，是技术型选手的表现。看看以下几个方面：
4.1 哪些事情没有规矩？或这些规矩不明确，总是变（即使由某个人掌握，没有形成公开的规则也算）
4.2 哪些事情很乱，没有明确的权责表现，看似谁都没权，又看似多人有权。
4.3 哪些事情实际过程很复杂，但处理上很简单，比如仓库收发单据混乱，最后倒挤数据，草草了事。
5. 如果一定要说如何着手，总结几条，供借鉴。
5.1 先别想着设计又大又完善的体系，这样反而无法下手。
5.2 财务在日常工作中，很多事情都感觉得到。对碰到的问题，写小的规定，通过制度解决问题。不是没事写书。
比如说仓库管理，这种大制度写起来就不如先写一个盘点制度--至少保证结果；再写一个发货制度；再写一个收货制度（什么借用、仓库间调货啊即可以包括在里面，也可以单独写）；再写一个摆放制度（可以要求仓库写-还可以推广一下5s）；再写一个报废、过期品处理制度；再写一个安全库存的确定制度....
5.3 不时地和高层沟通，看他们最关系什么，那些问题你应该先下手。
5.4 把制度放到公司电脑系统的共享文件体系中，让大家随时能够查阅。
5.5 对于重要的业务，再做些流程图，把制度要求的东西直观地表现出来。
5.6 没有人爱看、爱记你的规定。除非你培训了，除非老板要求他们那么做，除非不那么做工作干不下去（比如报销，他们都会乖乖的。但盘点就不同了）
5.7 制度中都会涉及哪个部门，哪个人有权干什么等等，对于一类事项，最好单独做个授权表，这样清晰，也好维护。
5.8 制度中通常既有程序性规定，比如买东西，要经过那些环节；也有实质性规定，不如什么能买，什么标准，各个环节的责任等等。实在说不清楚，就画流程图，配上说明，配上授权表，就好很多。
写制度不困难，难在敦促执行。所以，制度不能写的太完美，那可能没有用。
换位思考，如果你是对方，你愿意那么啰嗦吗？
这和实施ERP有关系，也和文化有关系。为什么跨国公司的制度执行起来看起来难度小？第一因为很多规定和程序固化在系统里了，改变设定的难度太高，要惊动的人太多。大家都乖乖的执行。第二，职业经理人的网状管理关系，制约性很强，你不守纪律告诉你老板，再不行通过我老板告诉你老板的老板...,守规矩最省事。
[此贴子已经被作者于2011-2-18 23:24:40编辑过] | 
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