大家看看这种困境该怎么做

jenny123

公司是直接以业绩的好坏来决定公司的效益,本年公司的业绩一直下降,业务人员也用了好多销售策略,可都没有效果,公司的二线部门(研发,生产,信息等)开支较大, 即公司规模不小,业绩上不去.

现每次分析报告重点都是:现金流,库存分析.业绩分析.各销售点利润分析.这些分析数据不好看,状态一直都那样,麻木了,董事会对财务给出来的这些数据极为不满意,因为得不出解决方案.给他们的感觉除了库存高还是库存高的问题.

我认为分析的目的是找到问题,给出建议解决方案.可解决方案终归结底就是销售负责人将业绩提高.库存清理,可是每个月的目标达成率依就那么低,

董事成员对我的财务报表不满意,问题依旧是那些问题,我现在不知道该怎么做,怎么站在公司的高度来给出方案或董事们非常关注的数据.希望各位长辈给我一些方向和力量.谢谢!

tomyang

个人感觉不仅仅是从数字上看问题吧 财务数据只能说明公司目前财务状况如何。

是否还应该和业务结合一起分析呢？比如市场环境，行业成熟期，产品竞争力等等。单单从数据上是很难看出这些的。而这些有时候却是至关重要的。

henry

感觉你公司的董事不太董经营，财务分析是提供数字报告的，而不是可以利用来解决问题的。财务分析的报告可以提示实际业绩与目标的差距，也可以显示具体的经营指标，如果哪个老板想指着财务分析给他们一些建议如何改善经营来解决问题，无异于掩耳盗铃。试问：销售业绩不好是分析的事吗？预算费用超支是分析的事吗？存货过高是分析的事吗？这些都是销售经理/研发经理/生产经理的任务，财务分析的作用是及时提供和反映真实情况，由主管业务的总经理来决策公司的发展方向和具体和政策措施行动，只有这些才是改善经营的途径。

流水年华

根据楼主公司情况，我试着来掺和一下，说说我的思路：

1．要沟通确认董事会和管理层对财务分析报告的真实目的。这个楼主认为：分析的目的是找到问题,给出建议解决方案.

2．审视财务分析报告的现状，从楼主的表述中，我认为公司是具有了成形的分析模板，这样的财务分析很全面，但没有针对性，容易形成固化思维。我们是不是考虑换个角度分析问题。

3．评价分析报告所使用的关键数据是否可靠？具有多大的参考价值？有没有充分考虑其相关的不确定因素，其不确定性对分析结果影响有多大？

4．以上两项调整后，对于所做出的分析报告，按重要程度进行深入分析。公司的以业绩作为好坏的评价标准，就从业绩分析入手。

要知道公司业绩的提升，主要依靠销售的拉动，而销售的拉动靠的是产品自身竞争力（研发、生产、信息）操作销售的人员（销售）及环境营造人员（市场、财务等支持类）。那我们就在分析业绩的同时，分别关注这三个执行方面的相关数据。

（1） 经济环境的分析，它是客观的不可控的。与公司的战略有关。

（2） 公司收入、成本及毛利分析

（3） 库存分析（就库存高居不下进行分析）

（4） 费用分析（就二线部门费用大进行分析）

比如

收入成本和利润分析，通过配合相关的单元利润分析，你就会发现产品的竞争力，市场占有率如何。没准分析到最后，业绩下降的主要原因不在企业内部，而是外部环境变化形成的。

库存分析，综合库存的形成时间和地点等因素分析，可能是公司市场研发不当，产品适销不对路，造成的库存积压。也许产销环节配合不利，产品下线就成了不良库存。等等。根据不良库存的不同形成原因，确定相关的应对措施。给管理层及相关部门解决问题的有效切入点。

费用分析，二线部门的费用大的现状是不是合理的？费用开支是不是物有所值？是否有效利用？

5．分析结果出来后，就主要问题与相关部门进行沟通，最后出具分析报告。

[此贴子已经被eleven于2010-7-27 8:11:43编辑过]

流水年华

财务分析我只了解皮毛，以上的思路是不是具有可行性还有待考究。希望大家给些意见。别再误导了楼主。

我也同意henry的意见，通过财务分析来改善经营那是不现实的，要有全面的经营分析，才能解决问题。

以上思路的参照帖：

1；财务分析－回答问题的艺术

http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-28787

2；如何发挥财务分析的作用

http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-29898

3；公司季度整体财务分析框架

http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-20423

4；财务分析“七忌”

http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-14218

Peteryang

我也有同样的困惑，一直都不知道自已的财务分析是正确还是错误的。可能，从财务分析角度是落后的，从经营角度来讲是正确的。下面，我谈一谈对

财务分析的理解。

1、财务分析的受众性质。财务分析由于受众不一样，所以分析的侧重点和分析方法都不一样，像现在的银行、税务财务分析，那个财务分析的专业性可以说是财务人员叹为观止。各个指标一套一套的，目不暇接。但是，也是许多问题搞不清楚，要税务人同、信贷人员再到企业调查，但是上级领导是这个模型的开创者，还是要报。我想，重点税源户报表就是最好的例子。那么，经营过程中的财务分析，其实不是财务分析应该说是经营分析，这个分析要与经营计划与预算、往期数据联合起来看。目的是说明各业务对财务的影响，说明财务指标的“前世今生”。前世就是经营计划、业务活动的正常情况是什么样的，这些指标不一定是财务指标。比如说：成品率、优级率、单位电耗、新品开发周期达标率、投标中标率等等。这些指标不是财务指标，但是确对财务指标的形成有重要影响。今生，就是现在财务指标的状况。比如说：存货周转率。影响因素有：原料周转、成品周转、备件周转等；而原料周转的高低可能还与采购方式、采购环境、产品趋势等相关；成品周转的高低是客户的提货速度、市场环境、合同条款的变更（提货期）、成品销售方式（现货销售、订单销售）等相关，这些事情要说清楚，不然董事怎么知道问题在哪里呢？

2、财务分析。应该由财务总监亲自来做。只有站到一定的高度才能有针对性的去设计财务核算体系、业务统计体系、业绩评价体系，只有这些基础有了，财务分析才能把业务与财务串起来。

3、财务分析或财务工作的环境。财务分析或财务工作环境不一样，对财务分析的要求不一样。国内很多企业是民营企业或说是国有企业，是总经理负责制，销售、研发等没有进行直线领导，有的时侯上级单位或部门对你的经营状况不是很了解。所以这种把业务串起来的财务分析方法特别重要。

4、财务的角色定位要准。如果财务的定位是算帐、报帐、税务等事务性处理工作，就算包括融资工作。那你就完了，你就跟总经理脱节了，不知道他们想要什么？他们要的是有人从报表出发分析业务，从业务角度影响财务这么一个角度去做财务分析。财务分析其实很简单，把杜邦分析体系搞透就可以了。但是一定要与业务结合起来，也就是说把平衡计分卡与杜邦分析体系结合起来就可以了。

我一直觉得财务分析不难，难的是你对业务的熟悉程度，你了解业务吗？你会分析业务吗？你知道你的经营过程中业务存的问题或风险吗？如果，这些都捕捉不准，那你就只能是财务经理这个高度了。

[此贴子已经被作者于2010-7-24 10:22:10编辑过]

jenny123

首先 谢谢各位前辈的指引

我想问题在于我的分析是非常浅的，只有财务表面上的数据，就象henry讲的对改变无济与事，没有深入，也不知道怎么深入。好想知道前辈们这些深入的分析数据怎么才可以收集得来？

1.对于经济环境的分析确实没有做到,缺少这方面的有效数据,更不知道从何下手,在这里做财务经理几年都是跟内部人员沟通（她们对外部环境只了解大概，没有数据）,没有跨越过外界.我想董事们就是想在这方面得到多些数据,在这方面有没有指引方向.

公司的战略目标为提升核心竞争力,针对公司的核心竞争力今年确实做了些手段,虽然目前没有达到预期的状态，但也却有进步。

2.对于产品来说,公司对于是不是产品问题没有数据支持，只有一个大概，很难从根本上调整，产品的季节性很强，组合性也很强，每次订货会的效果也不错，说明单品确实不错，可组合在一起产品的说话能力就比较弱，而且产品组合需要不断的更新才能吸引顾客，所以一定时间内该组合销售不好库存再多也得下架，库存就会积压的越来越多（如果因为库存多了就不组合更新的话那无疑是等死），所以在这方面的控制难以把握。

tomyang

以下是引用jenny123在2010-7-24 11:55:00的发言：

首先 谢谢各位前辈的指引

我想问题在于我的分析是非常浅的，只有财务表面上的数据，就象henry讲的对改变无济与事，没有深入，也不知道怎么深入。好想知道前辈们这些深入的分析数据怎么才可以收集得来？

1.对于经济环境的分析确实没有做到,缺少这方面的有效数据,更不知道从何下手,在这里做财务经理几年都是跟内部人员沟通（她们对外部环境只了解大概，没有数据）,没有跨越过外界.我想董事们就是想在这方面得到多些数据,在这方面有没有指引方向.

公司的战略目标为提升核心竞争力,针对公司的核心竞争力今年确实做了些手段,虽然目前没有达到预期的状态，但也却有进步。

2.对于产品来说,公司对于是不是产品问题没有数据支持，只有一个大概，很难从根本上调整，产品的季节性很强，组合性也很强，每次订货会的效果也不错，说明单品确实不错，可组合在一起产品的说话能力就比较弱，而且产品组合需要不断的更新才能吸引顾客，所以一定时间内该组合销售不好库存再多也得下架，库存就会积压的越来越多（如果因为库存多了就不组合更新的话那无疑是等死），所以在这方面的控制难以把握。

个人认为，你的问题，不是单单财务能够解决的问题。因为你仅仅能从过去的财务搜集到的数字来说明现在的资金是否够用，库存是否合理，现在的利润如何。都是和一般情况下或者预算，比较而言的。

比如库存积压，是否应该延伸分析，这个需要和市场结合的。库存和销售、生产、采购、研发息息相关的。作为老板，应该综合这些部门反馈的信息来推断到底是什么产生的库存积压。而作为财务，如果有了老板这个高度，那么你就基本有了方向，你就会主动找相关部门了解到底是什么原因产生的库存积压，你就能成为老板的得力助手。即使你不能提供解决方案，那么你也能给老板提个醒儿。

财务不是万能的，企业发展是个综合的结果，有外部的，也有内部的。内部的，是各个部门工作相互协调，配合的结果。外部的是，市场的。这是不是也提到了财务应该站在老板的高度，就有了说话的权利，你也就找到了分析的方向。

以上一家之言，仅供参考。

yd909944891

我在财务也是做财务分析的，每月我都出一些报表，但得不到老板的认可，我也只是摞列数据，从变动的数据背后总结不出原因，提供不了措施和建议。我认为我的分析就是把数据进行汇总，根本不和其他部门接触，财务经理也不把上层领导的意图、规划、制度及时给我们灌输，只能是闭门造车

煊儿2009

我发表一下浅见：

1、将各分析数据（与预算、上年同期或其他比较数据）落实到各个负责人；

2、每月开成本利润分析会：针对每个负责人所管辖的收入、费用、成本提出增高的原因与降低的措施（在这之前，财务需与各负责人就他们的费用达成一致，并协商降低的办法）；

3、一旦发现问题，并有了思路，就要由总经理落实到实处；总经理是对董事会负责的。如想提出大刀阔斧的行动方案，需提前与总经理沟通。

4、与绩效挂钩。

以上拙见，不一定能对您起到帮助。