一般来讲，库存是由于订单或销售预测驱动采购、生产而产生的。
存货管理的隶属关系是一个模糊且敏感的问题，这是因为库存可以在一定程度上降低供需矛盾，同时，库存也能掩盖林林种种的问题，是一个极好的问题掩埋场所。
库存管理的目标可以简单地理解为以下三条：
1. 不断料：即不能因库存管理（包括安全库存制定不合适，采购出问题等）而导致断料，影响生产，进而导致不能按时交货，或贻误商机。
2. 不呆料：即库存中，不能有长时间不用的，甚至已经过期或损坏的库存。
3. 不囤料：是指不大量囤积库存。即使没有到呆料的程度，也导致周转缓慢，导致资金占用、库存风险增高。
库存管理的三大功能：
1. 首要是解决物流过程中的补充、存放和供给，即实物流功能。
2. 其次是对库存信息有真实的记录和反馈，是信息流功能。
3. 第三才是进一步向管理目标迈进，即基于信息流的管理功能。
在企业实际运作中，实物流功能必然是优于信息流功能，信息流功能又是管理功能的基础。
换句话说，在实物流功能占主流的情况下，就应该是库存出现问题，对那个环节影响最大，且最难解决，库存归口在哪里就比较容易化解该问题，比如由制造部门管理库存。
为了上述目标，有很多管控节点，分别涉及不同部门的利益和工作，导致无论放在哪里，都各有利弊。
库存的管理关键点，比如：请购（尤其是数量）、采购、验收、入库、领用、处置和定期盘点，这其中还有若干灰色区域，和隐瞒问题的环节。且看下面对不同归属的分析。
常见的库存隶属模式和分析：
1：库存管理归口制造部门，这是被普遍接受的和最为常见的。
主要目的是保障生产的顺利进行，为了满足生产的要求，在制造部门管理库存的情况下，满足上的要求是第一位的，断料将很少发生，因为这将被作为非常重要和反复强调和优化的问题。而呆料、囤料就很难保证了。
因为库存管理对于制造部而言，一定是从属和次要的目标。当库存目标与其更重要的产量或交货目标发生冲突时，被舍弃的必然是次要的库存管理，反正东西在仓库里-肉在锅里。
这种模式，有利于不断料，却不利于不呆料和不囤料。
2：库存管理隶属于采购/供应部门
这种隶属关系不多，也有出现。这使得请购、采购、入库、处置这个相对完整的内控流程，完全由一个部门来控制。在这种模式下，采购部门可以以库存管理者的身份和补充库存的理由申请并自行采购，购入的物料自行入库和记录；当库存积压、呆滞时，又可以自行申请处置并实施处理。
这种情况下，采购完全有条件在需求、记录、处置等关键环节上做足文章，是企业蒙受巨大损失。尤其是在库存数量庞大，难以定期全面盘点的情况下。
3：库存管理隶属于营销部门
这种情况也很少见。其本意在于加快市场反映速度，保持快速的物流通道。
这种管理隶属关系弊病也很明显：
销售的灵活性，在库存的表现上或给财务带来不少的难题，而且是先斩后奏型的。也就是说，销售和其管辖的仓库，会预先发货、推后发货、随意换货；甚至制造虚假出库，虚假销售。
4：库存管理隶属于财务部门
考虑到库存对于现金流和成本的重要性，有的公司将仓库管理放在财务部之下。这种模式，突出了对出库的信息流和基于信息流的管控。但在仓库物流的基本功能上，容易出现问题。出库本身是业务流的一部分，有其相当的专业成分，在强调了管控的同时，容易失去效率，也不符合监控者不做具体业务的基本分工。
5：仓库管理独立
直接归属于企业负责人
对于企业规模比较大的，这种模式将库存管理独立出来，其管理目标也随之提升到一个部门的主要目标，更容易收到重视并达成。这种独立设置使得其他模式下极有可能出现的利益冲突消失或降低到最小。
对这种模式的一个变通就是，归属于运营总监，与采购、生产、研发等部门独立，但归属于大的运营部门。
至于库存管理的绩效管理等工具，也要在归属和管控控科学、记录完整准确的基础上，才能发挥更好的作用。
不论出于什么目的，采用什么隶属关系对仓库进行归口，对库存的管理都需要财务的深入参与。包括在请购、采购、入库、验收、出库、处置、定期盘点等关键环节进行分权和认真执行。
[此贴子已经被作者于2011-1-4 8:59:32编辑过] | 
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
