[转帖]黄骁俭：中外软件厂商差距何在？

SuperCFO

作为一名职业经理人，SAP的黄骁俭的经历可谓独特。从金碟到SAP,在经历了几番中外管理软件企业之间的辗转腾挪之后，他开始比较中西差别，结论也很独特：中国不乏优秀的架构设计师，但是缺乏优秀的管理模式，这是国内外软件厂商差距最大的地方

《电子商务》： 软件行业里一个比较大的事情是Oracle把仁科收购了，Oracle为此背负了恶意收购的名声。Oracle还在继续收购。未来软件厂商的排名是否有可能发生戏剧性的变化，你对此有何感想?
黄骁俭：第一点，SAP目前的排名是全球第一，我们全年的营业收入是后面几家公司的总和。在这个产业里，即使后面两家、三家合并对我们来讲都不会形成太大的威胁。
第二点，从我们公司的角度来讲，合并目前已告段落，但是合并之后还有一个很长的整合过程，应该有一年到一年半的时间。
所以我们应该说对这个事情还是存在一些疑问，因为一个软件公司的整合难度是非常大的，无论从产品方面、人员方面还是公司文化方面都有难度。现在很多的公司都关注公司之间、产业之间的合并、收购。但是我们一直在关注客户，不管这些合并怎么发生，成什么样子，最终问题是谁能给客户带来一个最安全的、最长期的、最有保障的产品，应该说现在只有SAP能做到这一点，因为我们是非常稳定地，非常长期地，非常专注的在这个产业里面发展，我们将来也会这样继续地做下去，我相信我们对客户的承诺、保障。
在未来的市场竞争方面，从客户的角度来讲，客户肯定是想寻找一个稳定的安全的供应商，他不会选择一个经常变动的一个供应商，所以从这样的角度来讲，我相信将来的市场对SAP更为有利。
《电子商务》： 就是说，不管谁收购谁，只要关注客户，把最终的客户拿到手里，不论业界发生怎样的变化，公司会永远是站在前列。
黄骁俭：对，这是我们产业里最大的一个特点。
《电子商务》：SAP最近有没有组织架构方面的调整？
黄骁俭：应该说组织上的调整，对我们公司来讲，每年都会有一些变化，但是不会有一些剧烈的变化，也不会因为某一个人的变化引起整个组织机构的大变化，这是SAP比较特殊的地方。比如,这个总经理今天可能在这个地方做总经理，明天可能到另一个部门做总经理，但是即使有这种变化，也不会像其他一些公司出现那种人员的大量流动，我们公司的人员流动是非常低的,这是和公司的整体架构和文化有关系，大家是做事情，不会形成权利的斗争，变动肯定有，每个公司每年都会做出很大的调整，但是基本上不太会引起很大规模的公司人员流失的情况。
《电子商务》： 在中国有成千上万的中小企业,每一个中小企业在管理上都有自己的特点。面对如此复杂的情况,SAP如何为它们量身定制符合其自身特点的管理软件呢?
黄骁俭：实际上就是中小企业的管理软件的设计难度在某种程度上是高于大型企业的软件，因为大型企业通过这么多年的积累，已经形成体系了。
应该说，从国内、国际上来讲，真正深刻地去了解和研究中小企业信息化这方面的需求，实际上都是最近几年的事情。因为中小企业行业涉及面很宽泛，其次区域性也很宽泛，所以它要求所提供的产品要有很强的行业特性，或者是区域特性，否则这些企业很难去接受和实施。
中小企业肯定要求成本低，昂贵的这些方案对它们是没有任何的意义。所以从我们的角度来讲，在产品的设计开发方面从三个方面着手，首先，了解管理特性。中小企业的管理和大型企业相比有自己的特点，但是也不能说它和大型企业管理完全是不一致的，应该说中小企业更多体现一个大公司的管理的片段，是它的某一个局部，就是说你可以在大公司的整个DNA里面找到中小企业的影子，它不会是独立存在的，这是个蛮有意思的现象，这个可以让我们大量地借鉴原来大型产品开发的经验，当然不是全部引进，你可以学到许多优秀的东西。其次，如果你要全面覆盖所有行业，或者是覆盖所有的地区，那可能意味着SAP中小企业解决方案的开发人员要有成千上万才能做到。所以我们的策略是大量的合作，通过某一个行业或者是某一个区域特定的合作公司，由他们在我们所提供的通用平台上面运用通用技术，针对某一行业或者是某一个区域的特点进行有效开发。由于他对这个区域和对这个行业的理解程度是最高的，所以他能利用这个东西开发出一套最佳的解决方案。从他的角度来讲，因为我们已经提供了一个平台和一个整套的工具，所以他大量的减少了研发的风险和研发的投入周期，这种模式就会使成本会低很多，远远低于正常的由一家公司来完全开发全新产品的成本。这样的话，使得中小企业既能够获得符合他特定需要的某一个行业或某一个地区特征的解决方案，同时又能以一个非常低廉的价格得到方案，还获得了贴近式服务，这是我们整体的一个中小企业产品策略。
《电子商务》： 请您谈一下选择合作伙伴的标准问题？
黄骁俭：应该说在快两年的时间里，SAP一直在中国选择合作伙伴，我们本身也在不断摸索。通过一年多的实践之后，我们已经比较清晰的看到了我们要选择什么样的合作伙伴。我觉得我们要选择的合作伙伴，第一个从我们内心来讲，他要有一个长期从事这个产业和这个行业的心态和准备，因为我们跟合作伙伴讲，你要跟SAP合作，做短期收益是不现实，我们希望你看到一个长期收益，它长期的回报一定是非常可观的。第二,我们要求这些合作伙伴，有非常深刻的对于某一区域或者某一行业的理解。第三，要有一定的增值开发的能力，我们提供给你的产品，可能是一个很通用的组件或是一个通用的平台，但是要真的用到顾客身上去的话，就必须要有完成很多增值的扩展、增值开发的能力。第四，合作伙伴需要有非常好的长期的顾客贴近式的服务能力，就是能够及时为这个顾客，替这个顾客提出很好的解决方案。第五，是我们在中国提出的，就是一定要这个公司有一个比较有效的财务保障，因为在这一年多的时间，已经出现了一些问题，如果自己公司生存都是一个问题，怎样可能让它信息化、去长期打仗或者说是去给顾客提供一个有效的服务，所以我们认为这个合作伙伴要有一定的经济实力，基本上我们选择合作伙伴都从这五个方面去选择的。
《电子商务》：您认为一个职业经理人应该具备哪些素质？
黄骁俭：我感觉像我们这个级别的职业经理人，一般不太可能是一个公司的战略决策者，所以对我们这些人员来说，最重要的是对战略的理解和执行能力，即首先要理解公司的战略，你对公司战略的充分理解，非常有效的执行这个战略；第二，作为一个职业经理人，你要热爱这个行业，如果你不喜欢这个行业，对这个行业的感知度和认知程度不高的话，你就很难成功。你要热爱这个行业，同时你要具有非常专业化的知识，这样你才能非常好的把握这个工作过程中的具体环节，从而去引导你的团队；第三，作为一个职业经理人，不是一个普通的打工者，他本身是一个管理者，在局部范围里面，你要有一个比较好的领导和管理的能力，去带领你的团队完成公司给你的任务。
《电子商务》：有没有碰到过部下不配合的情况？你是怎样与部下沟通的？
黄骁俭：根据我的工作经验，部下的不配合错误往往不在于部下，可能错误在于你根本没有给他讲明白这是怎样一件事情的机会，同时你也没有很好的帮他设计完成这件事情的过程。
在这种情况下他就可能产生不配合的反映。当然你有可能会遇到另外一种现象，就是这个人本来就不打算在这边干，这种事情我是没碰见过，但是我相信发生这样的情形，很坦白的说对于一个经理人，你应该及时的去调整人员的组织，平衡这个团队。我提倡要有一个比较开放、公平、公正的环境。
如果员工不理解，他会来问我。在我的团队里很少会出现不懂装懂的情况。有的时候他们会来指责我。总而言之，大家的目标是一致的。实际上，所谓的团队，最重要的一点就是相互理解、相互配合、相互帮助，如果做不到这一点的话，这个团队本身就是一个失败的团队。
《电子商务》：当有人向你挑战的时候，你用什么特殊的方法来应对？
黄骁俭：应该说没有什么特殊的方法，反正大家就事论事，当别人对你所做的决定和或者提出的方案不同意的时候，不能用权利去压制他，关键是要把这个事情搞明白。到底是我的方案对的，还是他的方案对。如果我对，我会坚持，我会说明我的理由，有可能他有他的理由，他有他的方法，但最终的目的是完成目标。这是在我们公司里面大力提倡的一个做法。就是说你必须要专业化，必须要公平、公正。这是一个大前提，一定要有一个公平、公正、专业化的探讨。
《电子商务》：那你怎么看待中国的这些ERP厂商？或者说很多人在说，在中国上ERP很多是失败的，对这样的说法，很多人说是明日黄花，提出了很多的所谓的概念，您怎么看？
黄骁俭：中国做ERP的公司实际不算多。如果比较美国市场的话，从数量上来说,中国市场上的ERP厂商没有美国市场多,而且市场也不成熟。我们中国目前在ERP领域里，应该说整体的市场不是一个成熟的市场，还处于一个发展期，还没有到一个成熟和高速发展的时候，我觉得除了市场的不成熟外，中国的供应商，特别是本地的供应商本身也是不成熟的，特别是最近一两年，对ERP概念胡乱的炒作，很多人不知道什么是真正的ERP，我们觉得这种不成熟也可以理解，大家都觉得这个市场有潜力，因为不成熟才觉得有潜力，大家都看好，反过来讲，我们也认为这个是对市场的过度开发。或者说，你不是按时间段来开发，这个从某种程度来讲，是对市场的一种损害，那么损害的某一个现象，就是说认为ERP有很多的失败情况。
首先我们来说ERP是不是在中国失败的案例很多呢，这个也不好随便去说，第一，失败的标准是什么？没有人提出什么是失败的标准。第二，那些失败的项目，是不是真的在上ERP？也没有一个标准，因为现在谁都说他上了ERP，你说他覆盖的项目是不是ERP呢？
前两天有一个国内朋友的公司给我讲他们在上ERP，我觉得不错，可是我看了以后，发现根本不是什么ERP，就是一个办公自动化系统。从我们的角度而言，我们还是关注我们自己的客户，保证我们客户的成功率，成功地去实现这个产品。在我们的客户里面，也会有各种各样的客户，我们每年会评选出一批样板客户，他们是使用的非常成功的。现在样板客户的总量差不多占了我们中国所有客户的30％以上，这些样板客户不是一般的使用成功，是使用的非常成功的客户，我们才会把他们评选出来作为我们的样板客户。在国内能够达到30％，是非常高的。至少从我们的角度看我们的客户，成功率是非常之高的。
《电子商务》：能不能举个例子呢？
黄骁俭：就大型项目来讲，比较出名的是海尔、联想。很多公司都把他们做为一个案例来分析，像我们现在做中低端的客户，也有很多的样板客户存在。前天我在上海参加福布斯中小企业最具潜力的一百家的一个活动，碰到了我们的一个客户，杭州的华龙电子，就跟他随便聊一下，我从来没有见过他，就问他使用的情况，他说，使用的效果是非常好，对他们的企业也非常好、促进很大，带来的效益非常好。虽然他们也没有拿一个标准去真正的评估过，但有一点，他说我们用了一年多，系统从来没有出过问题，这是我以前从来没有碰到过的。他以前用一些国内的软件，很多系统基本上在一两个月都要死一次，但是SAP这个系统用了一年多，从来没有出现过问题，光从这一点上来说，他是对这个系统非常满意的。
由此可见，我们的客户的成功率是非常高的，不管是技术上的成功率还是管理上的成功率。我们现在也是努力想再安排一些咨询公司和我们一起作一些调研，调查一些客户使用了这个系统后管理改善的程度，这个不是由我们空口去说的，我们需要一些数据去证明或者说是来调查一下。这个应用的情况，同时也是对我们自己工作的一些改进。
《电子商务》：2005年SAP有什么具体的战略目标？
黄骁俭：SAP基本上在中国每年市场增量都达到百分之五六十，可能还不止这个数字，我们去年就比前年增长了90%多，今年的最后数字还没有出来，但是我们希望在将来的5到10年里，SAP的增长一直保持在百分之五六十这样的一个增长率。
整体而言，我们在中国的做法，有几个特点：第一，横向来说，我们进行了一些市场的细分，分成高端市场、中端市场和低端市场，那么这样的话，我们在整个业务方面，会有不同的团队去覆盖这3个市场；第二，纵向来说，是行业化，这个应该是我们在中国的重要策略。我们针对的重点行业也是不一样，高端市场的话，我们更多是针对石油、天然气、电力、银行、钢铁，电信等这些大的行业。在整个中低端的市场，我们目前为止覆盖的重点主要是在制造业，因为中国的中低端市场，特别是中端市场主要是在制造业，所以制造业是我们中端市场的一个重点覆盖范围，包括各式各样的汽车、纺织、器械、制药、化工等等。低端的市场我们主要是在制造业以及服务行业，因为中国的低端市场实际上存在了一个很大的服务行业的产业群体。所以在每一个不同的市场面上，我们关注的行业重点，会随不同的时间和背景会发生不同的变化。
《电子商务》：我们知道SAP里面经常会提出一个计划，今年会有什么计划呢？
黄骁俭：第一是我们的“灯塔计划”，每个行业要树立典型，这个计划将继续做下去，在高端、中端、低端都会进行。
第二个重点就是SAP的“种子计划”，主要是在学校教育领域，公众教育领域，投入大量的培训，这个培训、过去几年都做了很多，以前主要是关注在学校方面，现在是与越来越多的一些政府机构以及和一些培训机构进行合作，比如说去年我们就参与了国家发改委和中小企业司的一个培训，通过发展计划，去年培训了将近3600多人。今年我们还会持续，当然我们还会和其他的一些公司进行合作，
第三，我们现在在中低端市场推出的“燎原计划”，“燎原计划”重点是两个：第一是怎样进一步的拓展中低端市；第二是我们怎样在中低端市场真正的发展和培养出一大批合格的中间代理商。应该说，我们也不会有什么太新的东西，把这样几件事情做踏实了，做得更为成功才是我们的目标。
《电子商务》：现在很多公司都在引进新技术，那么管理软件公司是如何来做这件事情的？
黄骁俭：实际上我们一直在最新技术的使用和研究方面努力着。举个最简单的例子：无线射频技术，这个技术我们已经有全新的产品，SAP和英特尔、西门子以及麦德隆公司在德国共同建造一个"未来商店"，全部用RFID技术，实际是有个商场来实验和试验这些最新的技术和在这方面的应用。像无线射频、移动应用、还有我们现在提供的一系列的产品方面，从应用端到底层、到中间件我们一直是在研究。
《电子商务》：我看了您的经历，您在金蝶做过，您从SAP到金蝶，后来又从金蝶回到SAP，我个人很感兴趣，您能不能比较一下这两个企业在管理上有什么差异，他们最大的不同在哪里？
黄骁俭：因为我离开金蝶到SAP已快三年的时间，所以要比较的话我想也是与三年前的金蝶公司比较。现在很难比较，因为每个公司都在发展，应该说从当时的公司的模式和国外公司的模式方面存在不一样的地方，主要是管理方面的规范化和标准化。除此之外，在产品的研发方面应该说特别是在软件行业，差距也是比较大的。中国有很多优秀的架构设计师，但是缺乏优秀的管理模式，这个是国内外软件厂商差距最大的地方。当然在研发的管理方面，整个公司的规范化、标准化程度比国外公司要落后，我相信这几年下来，各公司都有很大的变化，因为他们在大量地学习国外公司的管理经验。

sophymln

任何软件都跟电脑一样，实质都只是工具，所谓管理模式只是软件商的卖点而已，附带说下我们公司就用SAP

SuperCFO

有同感。。。

ainyer

不管软件内涵多么的丰富、真正能带给我们企业有价值的也仅仅是用起来的那一小部份而已。