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上周，有机会和一个拟上市公司的CFO聊天，就公司的业绩管理问题进行了讨论，把有些内容和大家分享一下。
该公司是做饰品的，自行研发和生产，渠道有自己分公司/门店系统，也有经销商系统。
在谈及公司的业绩的时候，能感到他的压力，毕竟，要展示给资本市场一张满意的报告才能获得好的筹资效果。
该公司目前的毛利大约40%，净利润大约10%，年销售额5-6个亿。谈到公司目前这些表现，就不得不把跟这家公司最接
近的同行上市公司的资料对比一下，同时也跟自己的前期对比一下。
简单的对比，可以了解到，这家公司的毛利不如该上市公司，但净利润差不多；对比自身，可以了解到，公司的生产成本在逐年走高。
获得资本市场认可，一个是要比竞争对手进步的快，一个是要比自己以往做得更好。
从成本的角度看，为什么出现上述问题呢？作为CFO，又如何入手呢？
我们谈了很多方面，这里仅仅就一个方面介绍一下：就是从战略的角度管控原料成本的问题。
该公司的原料成本占生产成本的大约70%，生产工序我了解过，管理还是不错的。而且，我们的分析也表明，对生产费用的进一步压缩对利润的作用并不大，大概是每降低1%，利润提高1.5%左右。
尽管在分析和日常管理上，生产成本是该公司核算、分析、管控最成熟的部分，但这并不是问题的关键所在。关键是：象材料等占用成本大百分比的项目是不是有问题。
如何确定呢？
交谈中，我们谈起了标杆企业（那家上市公司）的毛利率，也谈起了公司在采购方面的历史和管理情况，慢慢地，一些蛛丝马迹浮出水面。就是说，公司的原料成本可能还有空间。
比如说，公司花了很大精力研究产品市场，构建自己的销售渠道和经销商渠道；每年几次开经销商大会；但在关系重大的供应市场方面，公司管理却很封闭，市场研究也明显不足，采购权把持在小部分人手里。信息开放度极低。
且不说采购本身是不是有问题，就单单这种结构，就足以证明，采购部自身的采购能力和公司需要的采购能力没有重合。成本管理的关键变成如何打破坚冰，构建公司的采购能力，并用公司的采购能力制约采购部。这样从长远上来看，公司的成本才能获得优势。
那么难点在哪里呢？可以想象，公司的采购是一个大的利益点，之所以形成现在的格局，是“冰冻三尺非一日之寒”，其中可能上达天听，利益勾结成环，又岂是简简单单的成本管理所能撼动的？
后来，和该CFO商量来去，觉得这既涉及公司政治（高层关系），又涉及公司战略（资本市场提供了梳理的机遇），也涉及组织（中层组织的调整），还涉及技术（供应链管理技术）等多方面的问题和设计。还好，看起来CFO已经认识到，并且开始慢慢渗透和布局，当水到渠成之日，我再为他喝彩吧。
套用一个大家熟悉的词汇：战略成本管理，我想这也应该是战略成本管理的一种吧，至少我们日常的成本管理达不到这个高度。
[此贴子已经被作者于2011-10-24 17:19:22编辑过] | 
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