新入职某公司成本主管笔记（2009）

禾芒 · 发表于 2012-4-11 15:05:00

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偶然翻开几年前新入职某公司成本主管时的整理的笔记，不由嘘嘘：曾经也一门心思想把该公司的成本乱像好好整顿下，可惜，如今已物是人非，到现在，熟悉的同事（包括自己）大都一一离开了......

附上笔记，权当纪念吧

入职笔记

疑问总结：

1.作为财务部，是如何定位的？未来有何计划？在“控制”这块，具体希望能控制到哪些方面？

2.公司连续亏损，公司有何计划以求扭亏？未来有何具体行动？实现难度有多大？现金流如何来保证？

3.比较奇怪：**年6月从“销售毛利润分析”里看，销售收入2***万，销售成本1***万，加上制造费用和人工，主营业务成本也应该在2***万上下，但在利润表里面，主营业务成本则高达3***万。公司的亏损，是否有一定的人为因素？

4.财务部与总经理是否有定期沟通机制？总经理比较关心财务部的哪些活动或者说希望财务部哪些方面发挥更重要作用？欧洲总部财务对公司财务部的职能又有何种定位？

5.如果说标准价格是以上年年末价格为基准的，那么计划价格是如何设定的？期初结存价格差异从何而来（标准价格为什么会变更？）？【成本数据来源唯一，均来自于“标准成本一览表”】

6.公司有计提坏账准备，并且长期亏损，为何没有计提递延所得税资产或负债？

7.是否有投财产保险？如果有，有无向保险公司理赔的机制？投保险的意义何在？

8.我印象中出口信用保险政府是有补贴的，有否争取？公司对这块是如何运作的？

9.是否按订单生产？每个订单的合格率是否有统计？订单是否产生成本差异？如果不是按订单生产，可否转为按订单生产？有何技术困难？【想知道某个生产订单领了多少料，根据BOM应该产出多少产品，实际又产出了多少个产品，即订单合格率或者说是投入产出比例】

10.**银行贷款利率是如何商定的？有没有尝试从国内银行贷款？【8%多的利率远远超出同期国内银行的基准利率】

11.公司使用标准成本法的意义在哪里？在公司主要用途是什么？工艺制定的BOM有无定期更新？除了年初，是否有其他例外情况可以更新标准价格？BOM过于复杂

12.与销售部门的关系？针对销售，财务目前能做的是什么？毛利分析给谁看？定价表格什么时候需作更新？定价依据是参考所有成本，还是参考变动成本？

13.公司执行的是国内新会计准则，还是旧的会计准则？抑或其他会计准则？新税法呢？

14.关于成本降低目标，现在如何了？采取了哪些措施？费用这块，是否有计划进行新的控制？
15.关于ERP系统….（是否有升级计划？）

16.原材料的属性能否作区分？比如分主材、包装、辅助材料？

17.人工和制造费用尚未分摊至产品？

18.离职员工其他应收款有否清偿机制？

简单想法：

1.关于库存控制：目前系统里面库存金额为8***万，按上半年数据估算，我司年销售成本约为3****万（月2***万），则基本上存货够用3个月，存货周转率为4.25，存货周转天数为86天。应该说，相较于年初的1****万的存货水平，目前已经有较大的改善，但仍然较高。从实际看，SOP与实际也偏差较大。

就目前公司的情况，公司对于库存这块基本无任何明确的规定，比如谁对高库存负责？在库存控制中，财务部承担什么责任？各部门各承担什么责任？材料安全库存设定多少的量？超过多少个月的量算异常？什么情况下算呆滞库存？如何处理呆滞库存？

就具体流程而言，原材料库存控制基本由物流部和生产部在主观评判，这个设计比较难以让人理解，作为最了解市场行情的人员，采购人员居然不用对所采购的物料负责，如果材料价格行情波动较大，谁来承担这所购材料的在价格方面的损失？如果市场上有最新的质量更好、技术更先进、价格更低的替代产品，谁负责引入这类新材料？

至于产品的库存，很遗憾，到目前为止，我也仍未找到直接对此负责的部门。

个人认为，由于物流部同时兼作销售预测，这样，从销售市场敏捷度推至原材料采购和产品库存备料，由物流部掌控总体库存（尤其是产品库存）有一定合理性，但原材料库存个人认为由采购部门负责更为合理，同时物流部掌握的信息应反馈至采购部门以帮助其决策。另一方面，物流部对产品库存负责，也应有个前提，就是其必须掌握足够的市场信息（如每天的销售接单情况及市场变化趋势）并能够对市场的变化作出足够敏捷的反应。在很多公司，物流部具有计划排产职能，销售接单后先转至该计划排产室，再由计划排产室下达生产订单给生产部，再由生产具体负责生产。计划排产人员对产品库存负责，并将每日接单情况汇总后发送销售、采购、财务等部门。【相关问题，现在合同这块，我司是何种模式？财务部参与到哪种程度？风险如何控制？是否有藉此参与各部门业务？】

2.关于收货及盘点：目前，仓库平时并不对库存进行盘点，只是在年中和年终进行盘点，从频率上看有点过低，尽管暂时看问题可能不大，但随着量的增加，这种相对粗放的管理模式可能会掩盖比较多的问题。

3. 从现在信息看，公司目前所购物料繁杂，且量都非常小（从6月数据看，6月采购的金额排名前20位的物料的金额，占当月总采购额的比例仅为54%），致使难以做到招标采购及几个供应商同时供货，即采购价格往往难以拿到最优惠的价格，甚至有些物件常常缺货，Andy（采购经理）认为，这是公司个性化产品战略决定的，这个很难改变。不过，这种战略是否可以再探讨？尤其是针对国内市场？是否可以考虑以通用件、标准件生产质优价廉的标准产品以抢占市场？使用通用件生产，可以减少耗材的种类、增加采购的数量，这样往往也能取得比较好的市场价格，降低采购成本。按照成本理论，公司应该对研发新产品所耗用的材料作出比较明确的规定，避免研发人员习惯性地使用过多个性化的零部件。

相应地，现在日常所生产的产品，是否可以再研究下，有否可合并归类的材料？。

4.维修成本中，“维修费用”这块由终检师按照经验及惯例给出，是否可以制定出一个明确的表格以使之更透明？这样做，既可以使终检师报价有明确依据，财务部也可以据此审核费用的合理性。

5.废品：从今天的简单了解看，废品的处理由行政、物流处理，财务部负责收款，不清楚这块是否值得通过拍卖等方式进行处理？现在长三角一带（尤其是苏州无锡）有大量的废弃物（包括纸制品、金属、塑料、木制品等）处理商，通过定期的招标处理往往能取得比较好的效益。不过，这种处理方式往往需要一定的量。

6.客户投诉后，品管等部门会进行原因分析，但最终是否有人来承担责任？有没有责任追踪机制？听何艳波介绍，品管部是有统计、分析每个月退货情况的。但责任追踪这一块以前由于开工率比较低，追究起来暂时比较难操作，但经营形势好了之后，可以慢慢实施。个人认为，成本的降低是依赖于责任的分解的，产品设计、组装、原材料等导致产品质量问题而形成质量成本的应有一个责任人，当然，公司可能有具体的情况。

7.部门队伍建设？定期会议、学习制度？比如新会计准则和新税法，貌似部门同事了解不多。

8.关于报废流程：个人认为财务部应该关注的是责任的明确与后续的措施，而不是简单核算和审批。比如材料，应该关注材料报废是什么原因造成的，采购部是否有联系退货、换货或向供应商索赔，报废产品如何处理。不仅仅是报废，其实，所有成本与费用都应该有个责任及绩效的考评机制。

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