[推荐]11月26日俱乐部活动-财务经理团队建设

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11月26日 财务经理人周末茶座 - 财务经理团队建设

财务经理如何打造一个高效的团队？怎样选人怎样用人怎样评价？怎样保证团队内每一个人发挥所长？怎样帮助团队里面的每一个人有所发展？怎样产生强大的凝聚力？supercfo在本周末的俱乐部活动中将为您解答这些问题。

本次茶座由supercfo主持。欢迎大家参加。

时间：11月26日（周六）下午1:30 --5:00

地点：北京中关村财智国际大厦B座1609室
（北四环保福寺桥北100米，清华东门南500米，城铁在五道口下往西400米（清华东门）再往南500米；公共汽车在保福寺桥下）

注意事项：

　　1，no smoking
　　2，请提前一点儿到场
　　3，预定后去不了的请打声招呼，比如：发短信cfo到950066，留言告知
　　4?氪???蛘咂渌?鋈私樯茏柿希?苑奖阃?严嗷ト鲜?lt;BR>　　5，新会员请带个人近期最得意之近照，或者网上预定后发给 club@ecfo.com.cn；非会员请提前到场登记个人信息

[此贴子已经被作者于2005-12-4 20:13:10编辑过]

不记来时路

报名！

上周的活动没有能够参加已是遗憾不已，这次一定去。

虽然还没有自己行政上的团队，但业务上团队正在组建中，想请教：如何能够调动起隶属不同部门但需要在工作上形成统一的方案和计划而形成的团队中人员的积极性。比如：各独立核算单位的内部核算员，业务上领导他们，但自己没有任何行政或经济上奖惩的权力。

战友

报名！

这样的活动很有意义！

感谢supercfo无私的与我们分享宝贵的经验！

快乐323

不知能否？

[此贴子已经被作者于2005-11-23 16:07:41编辑过]

SuperCFO

To:“不记来时路”

转发几篇文章，供你参考。。。希望对你有帮助。。。

跨部门团队如何进行绩效考核？

在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象不会出现。

随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。

让用户感受“同一个声音”

在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。

跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。

IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

以人为中心进行考核

打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。

笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。

这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。

可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成一个公平的评估方案；3、双方均对评估的结果形成统一看法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成一致意见。

注意与人力资源部门的合作

对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。

做好标准化工作

跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。

考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

SuperCFO

2005-11/2005112315583560079.rar

SuperCFO

跨部门协作和团队合作是目前很多公司都面临的一个重要问题。改进这一中国企业面临的基本问题，须考虑以下因素：
首先，企业的战略应该清晰有重点，以便每个人都能理解公司应该如何去成功地实现商业目标。战略明晰包括确定企业对目标市场的价值定位，即要回答这样一个问题：“为什么我要从你这里购买，而不从你的竞争对手处购买？”
其次，明确公司战略和价值定位会使部门层次的目标设置更加清晰并更加具有重点。目标设置应注意以下两点：（1） 哪个目标应该是几个部门的共同目标；（2） 哪些部门对于其他部门来说是“内部客户”以及向这些“内部客户”提供服务的“内部供应商”又是哪些？在第2点中需要考虑内部客户对内部供应商的需求是什么以及怎样将这些需求转化成那些角色为内部供应商的部门的绩效目标。
第三，明确了以上问题后，需要考虑哪些跨部门的业务流程对于公司的商业战略执行是至关重要的，而且为确保战略得到成功执行，这些流程应该被改进到何种程度。
第四，绩效评估时，这些目标应该如何来被衡量？又如何评估和改进它们？

SuperCFO

团队管理概述

§ 团队是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。

§ 为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

§ 团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。

§ 传统观念总是把团队失败归咎于管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。

§ 指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。

什么是团队

　　团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
　　团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
　　团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，"团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一"。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。
　　IBM、GE、AT＆T等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。
　　而在此之前，波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
　　团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。

团队效率系于谁？

　　团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
　　高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
　　成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。



团队章程

　　由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。高层经理必须确保团队及时收到与工作有关的信息。
　　建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：
§ 团队任务的战略或业务内容
§ 团队的具体目标
§ 预期的结果及期限
§ 团队必须考虑的基础规则或约束
§ 团队成员的资格及角色
　　为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。
　　团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
　　业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

放而不纵

　　 高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
§ 员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
§ 评估团队报告并给出反馈。
§ 参与重大里程碑的信息发布。
§ 如有需要，主动充当团队资源。
§ 要求定期应邀参加团队会议。
§ 顺便旁听团队会议。
　　如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
　　团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
　　让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。
　　由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。最近一份对摩托罗拉公司（Motorola Inc.）的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。
　摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：
§ 重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。
§ 团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。
§ 团队向高层经理做演示。
§ 团队"拥有"的办公设备。

"鼓励、奖励和交际"

　　摩托罗拉的企业薪酬总监David Goodall（顾达尔）把非正式的团队酬劳称为"鼓励、奖励和交际"。它们可促进团队业绩。"鼓励"是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。"奖励"是根据团队成员资格给予的"福利"。"交际"指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。
　　当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。
　　在无数企业里，常听人说："我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。"不过，我们经常听到的却是："我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。"
　　高度负责的高层经理并不把自己只看作是"领导"，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。



美、日、欧团队管理比较研究

　　各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。

美国：自由团队

80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45％拥有高度自我管理的团队。美国企业组织中，自我管理团队的具体功能如下表。
执行功能 比例
制定工作进度 67%
直接与外部客户打交道 67%
培训 59%
制定绩效目标 56%
与供应商打交道 44%
购买设备或服务 43%
编制预算 39%
绩效评估 36%
雇佣员工 33%
解雇员工 14%

　　由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能，制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。
　　美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷（SCC）工厂，由三个"高绩效工作团队"构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。
　　美国企业中的团队就像是企业中的"自由分子"--小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为"自由团队"。

欧洲：精英团队

　　进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：

1．米其林公司　它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2O％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。

2．贝塔斯曼公司　它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。

3．意大利的百胜集团　百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。

4．西班牙蒙特拉贡合作公司　该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有"扁平式组织结构"、以团队为单位进行管理的公司。

从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到"日常营销活动和竞争压力较大。"
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的"别动队"，因此可称之为"精英团队。"

日本：依附团队

1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。
　　团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。
　　日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是"自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心（欧、美企业以任务为中心--作者注）的组织等"。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的"分身"实施行动的人。
　　因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。　　全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有"禀议制"，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的"务虚"活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种"情报交流组织"。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说"由谁决定"，不如说是"意见在筛选中通过"。
　　情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。
　　具有日本"股神"之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业（一般是大企业）建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。
　　日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似"亲子"的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为"特殊"对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。



中国企业团队管理的现状

中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。

谁是团队最大的敌人？

　　传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这"通常"是管理层的错更准确。
　　团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。
　　反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。

我们何时能得到董事会重视？

在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。
　　当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。

建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。
　　告诉团队最初应去解决自己"影响力范围"内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。

乌龟与野兔的合作

　　慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
　　尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。

建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
　　平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。

把握好尺度

许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以"我早就说过。"这无疑判了进一步冒险的死刑。

建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。

不关我事

团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，"这不关我事。"、"我没有受过那方面的培训。"或者"这是管理层的事"等。
　　传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。

建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。
　　尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。
　　要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。

一只烂苹果

破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。
　　"天才型"员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。
"沉默寡言型"员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。

建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
　　"工会代表型"员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。
　　"大材小用型"员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。
　　"不堪重任型"员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。

与人相处的技巧

尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。

建议：确保每个人都有良好的"基线"技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。

　　问"我们进展如何？"

鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。


虚拟团队的管理

　　指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的"虚拟团队"以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。
　　在"虚拟团队"这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？
　　虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
　　虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。
　　与传统团队管理的"控制和命令"不同，虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。其基本的规则是：

信而有情－－－在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。

信而有限－－－组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。

信而有学－－－为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。

信而有约－－－对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。

而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的"虚拟化组织"？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的"人力资源"，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。
　　在知识经济时代，员工已经不再是"人力资源"，而应该是"人力资产"。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。

消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变"员工"的角色定位，即把他们从"劳动者"这种角色转换为"会员"的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的"会员"化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个"地方"，而是某个"社区"。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。
　　"劳动者"转换成"会员"，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从"所有者"转换为"投资者"。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过"会员"转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。

虚拟是无形的，而管理的转型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。

SuperCFO

团队操作规程

下列操作规程是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
　　
　　（1）以用户为中心的规程。
　　
　　（2）目的明确的原则。
　　
　　（3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中在棗特别是在决策的环境中棗公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。
　　
　　（4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。
　　
　　（5）有效会议和相互交流的习惯。
　　
　　（6）职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。
　　
　　（7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。
　　
　　（8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。
　　
　　（9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。
　　
　　（10）提高工作效率的反馈信息。
　　
　　（11）重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求棗不管他原来是内部还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。
　　
　　（12）学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。
　　
　　（13）操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。

SuperCFO

to：“快乐323 ”

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