[讨论]关于部门定位及自身的定位

plum

有这样一个初建的财务部门：

1）隶属于一家注册公司，原只设有一个财务总监（总经济师），这家公司没有实务，但有很多的投资子公司（不是全资子公司，但都在50%以上）；

2）挂在公司下有很多的服务部门，如高层、行政部、审计部，为下属子公司共同服务；

3）投资各个子公司的财务机构很健全，从财务总监—》财务经理—》分、子公司财务经理

想请教一下，

1）对于这样一个财务部门应该怎么定位？以何种方式对子公司的业绩进行控制

2）下挂的服务部门费用以何种方式列支比较好，不考虑管理费（因为税务批报上比较麻烦）；

3）作为这样一个部门的财务经理，直接对总经济师负责，但是他又如何正确定位与各个子公司的财务总监、财务经理的关系？主要指如何开展工作？

也许问得有点粗放，但我想各位同仁的只言片语，对我一定能有所启发！希望不惜赐教。

SuperCFO

1，定位于以服务为出发点；

2，提供宏观政策咨询和财务制度指导；

3，不要过多干涉下属公司财务领导的业务

4，重点研究资金/资本运作、税务筹划、统一财务制度（只限于能统一的部分）等业务

5，充分利用自身优势，协调下属公司的资源安排，创造更好的经济效益

6，协调统一的审计和监督机制（如果可能的情况下。。。）

7，把你自己定位为下属公司财务领导的助手，而不是总公司财务总监的助手，给下属公司尽可能多的支持。。。

以上意见，供参考，欢迎批评指正。。。谢谢！

[此贴子已经被作者于2005-11-28 15:51:09编辑过]

月笼沙

这是一个典型的投资公司。我如果是老板，我会非常看重这个投资公司对下属子公司的财务管理与控制职能。不知你所在公司是哪种所有制？因为所有制不同，对投资公司的财务管理的希望也会不同。

如果真想管理的话，我认为可以从最基础的会计信息管理来做起，以后再渐体现其他财务职能。因为没有会计信息管理的基础，其他的一切都是纸上谈兵。

会计信息管理至少可以做以下基础工作：

1.以总公司名义统一向各公司出具核算方法与会计制度。比如，各项准备金的计提原则、每月结帐日的规定，每月报表出具日的规定（搞个结帐速度统计，每月向所有公司颁布之类的小游戏，不费力，但比较取巧，容易联系起各家公司来）。

2.统一各家公司的会计科目设置。这一点非常重要，不过从你的描述来看，我认为达成这一点非常有难度。因为这一工作的前提是得有一套基本统一的会计软件，或至少一套统一的报告系统。这是为总公司的控制服务的。

3.统一各公司的财务报告格式

4.统一审计事务所，或至少由总公司与各事务所联系，来掌握各公司重点信息。

5统一资金管理。这一点难度更大，以上做不到的话，先不提这个吧。不过，以总公司财务部来成立一个资金管理中心，用一个人基本上就可以开始工作了，可以与银行谈了。如果能为各家子公司争取到统一信用额度并提供集团内委托贷款，相信子公司会非常乐意接受投资公司的管理。。。。。

总之，可做的事情无限。但要把握一个原则。在最初只能给子公司以“利”诱，方能实现未来的控制。如果不能提供有价值的服务，而是凭空让人家感觉多了个领导，多了个要数据的部门与人员，子公司会非常反感的。

plum

首先感谢版主和月小姐，仔仔细细阅读了你们俩位的良言，受益非浅；

服务的定位和月小姐的“利”诱，给我的启发很大，原来的思路就只想着如何加强对下属子公司的财务管理与控制职能，没有具体细想。现在看来，以上二点可以作为以后工作的指导原则。

我们公司是民营企业，准确的说不算一个投资公司（因为从来没有投资分红的概念），主要是一个管理机构，共同服务于下属子公司。而且老板也是直接参与下属子公司的具体经营。所以，目前对于管理机构费用的列支找不到一个好的方式，公司没有资金来源和收入来源。

希望能继续看到大家的声音~~~

ljf119126

看了以上各位朋友的帖子，感觉受益匪浅，非常感谢！

greecewong

统一外派,定期轮换