一个财务经理的烦恼

徽宁

一个财务经理的烦恼 2003年3月的一天，窗外春光烂漫，窗内佳亿公司财务部经理助理David陷入了沉思，他正回顾着4个月来的工作情况： 2002年12月，David作为一位有10年工作经验的财务管理人员，应聘到佳亿公司担任财务部经理助理，代理经理职务。佳亿公司是一家合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权，双方都非常重视对财务经理这一职位的控制。 在David来之前，佳亿公司曾仓促招聘一位人员徐萌担任财务经理。徐萌尽管具有注册会计师证书，却从未正式从事过财务管理工作，沟通能力也不强，出于合同的限制，公司没有解聘他，而是重新让退休回聘的人员童喻来主持日常业务。 David加盟后面临着这样的情况：该公司为国有企业转制而来，部门之间存在相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司的地位很低；财务部的员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，只会进行简单的电脑操作；也许源于外部的压力，财务部尽管士气普遍不高，但除了徐萌其他人都很团结，而童喻由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，具有组织领袖与精神领袖的双重特征。 David首先了解公司的财务状况。他要求童喻把所有的报表都给他看，结果拿到手的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。David召集全部门成员开会，指出了许多报表上的缺陷，然后拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部的地位，手中的数据要足以监督各部门的行为，让别的部门跟着财务部走。David对员工说，“我想告诉你们，我毕竟行使经理职能，希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”通过这次会议，David排除了被架空的危险，并在专业领域上树立了一定的权威。 其次，David带领部分员工下车间熟悉产品，向员工传递了自己的管理理念。 接下来，David开始走访各部门的经理，向他们表明，财务部除了记账以外，还有服务与监督的职能，这两方面的工作需要进一步加强，希望能得到各部门的理解，同时请技术部等部门对财务部的员工进行培训。走访得到了各部门的普遍好评。 按照David以往的经验，如果一个部门存在一个各方面能力都很差、成为众矢之的的人，往往有利于其他成员的团结；一旦此人不在了，部门中反而会出现这样那样的矛盾。徐萌就是这样一个鸡肋似的人物，他的存在有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以独挡一面。所以应该给他最大程度的工作压力，如果他经受得住，既可以完成工作又能促进团结；如果他经受不住，那就只有辞职了，这样自己也不用做炒人鱿鱼的“恶人”。而童喻对自己的工作支持与否非常重要，她毕竟在财务部工作了一辈子，能量是不可低估的。 于是，David首先找童喻恳谈，向她介绍了自己的全盘计划，并征询她的意见。童喻对David的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节做了反复的推敲。这次恳谈把David一个人的计划变成了David与童喻共同的计划，童喻对David开始旗帜鲜明地支持。 David的第二项工作是利用自身的电脑操作优势，为下属解决了许多他们以前需要手工操作的问题，并告诉他们，无论在哪里工作，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。学习电脑操作就这样变成了员工自发的意愿。 David的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部分为若干个小组，并将与童喻商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。此后，David在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如要求某些文件先经组长看过后他再过目。这样的做法产生了两个效果：一是财务部士气大振；二是工作中的差错大大减少。 正当David的工作顺风顺水之时，他在部门内会议上一贯用以鼓舞士气的言论——财务部中心论，传到了其他部门及公司高层耳朵中。在相关部门看来这无异于是财务部向自己宣战，而在一些高层看来David工作不够沉稳，锋芒毕露，太过狂妄。于是，David在接下来的工作中感到肩上的无形压力陡增，工作进展大受影响。 明媚的阳光欢快地钻进室内，倾洒在David的身上，而David的心里却是一团浓郁的阴影：自己前面的一些做法正确吗？下一步该怎样走？

sun

David能在短短四个月里作了这么多事情，迅速鼓舞了部门士气，真是了不起，佩服佩服！

部门经理在企业里，既是领导又是下级，既要领导一个团队，也要对自己的领导负责。我看David在这四个月里，和下级以及平级的部门经理都进行了很好的沟通，但是似乎并没有和高层领导的沟通，尤其是主管财务方面的领导。至少要了解领导对财务部的目标和期望是什么，以及他对财务的认识，如果可能的话，取得高层领导的支持。毕竟首先要保住自己的饭碗，才能实现自己的目标。

另外，对于公司管理来讲，四个月的确不算一段很长的时间，虽然David在这段时间内宣扬了许多财务理念，也起到了一定的效果，但是毕竟真正让别人接受和认可是需要时间的，尤其是思想观念差别很大的人。因此，还是扎扎实实的把财务工作真正的做好，让财务真正发挥它的作用。当财务数据为企业的决策活动真正提供了帮助和支持的时候，一次、两次、三次。。。次数多了，无需多言，自然所有人都会对你另眼看待了。从这个角度，我觉得David略显急躁了。

能否在这样的压力下，把事情做好，实现自己的目标，就要看David的本事了，坚持下去！

头头

向他学习！

老天保佑

要学的东西真不少

qdchrisguo

05年发的帖子，现在才看到，真不好意思，呵呵。我发表一点个人观点吧。首先，肯定David是一个很有能力的财务经理，我认为他对徐萌和童喻的认识很到位，其行事果断的作风和领导能力也很令人佩服。

但是我想在这里唱一点“反调”，目的不是别的，希望大家一起找出问题所在，同大家共勉，因为David所遇到的问题是我们经常会遇到的。首先我不赞同“财务中心论”，财务部在一个单位的重要性我不想再强调。但是财务不应该成为一个公司的focus,财务部不是一个盈利的部门，而是帮助盈利的部门，如果把财务作为一个公司的中心，就是本末倒置了，如果财务部门成为公司的焦点，那这样的公司一定不是一个最好的公司。在公司会议上，我从来不去指挥别的部门应该怎样去做，因为我觉得我没有比生产人员更知道怎么提高效率，节约成本，我们有比销售人员更知道营销策略，市场需求。但是我们有数字，我们的数字告诉他们他们所做的不是最好的，是需要改进的。我给财务在公司的定位是“service”只有我们的同事们辛辛苦苦做的report被别人读懂了，使用了，才能体现出我们的价值。人们也会尊重财务部。

当然，部门内的沟通，部门间的沟通，还有取得boss的支持，也是一门很高深的学问，也正是我欠缺的。记得我第一年的时候，有一位前辈问我财务部最重要职能是什么，我答“control”，前辈摇头给我写下了我们财务经常用的一个单词“balance”，我当时表示不理解，但是年龄的增长，慢慢的变成深有体会，我觉得这个体会也是只能意会，无需言传阿，呵呵，只要从事过财务工作多年的人肯定会深有体会的。你要想做成一件事情，一定要取得“support”，你只有做到“balance”,才会取得“support”，才能取得“success”。不然任何成功都是暂时的。呵呵，胡言乱语一番，欢迎大家扔砖头。

qdchrisguo

呵呵，感谢楼上的鼓励，小弟是“他”，在北京工作，最近一直在论坛里潜水，感觉受益匪浅，希望能有更多机会跟前辈学习。

rainyway

1由专业能力是不够的

2须有“做人”的能力

3向下和平级沟通不难，向上沟通难

michelyang

但是我想在这里唱一点“反调”，目的不是别的，希望大家一起找出问题所在，同大家共勉，因为David所遇到的问题是我们经常会遇到的。首先我不赞同“财务中心论”，财务部在一个单位的重要性我不想再强调。但是财务不应该成为一个公司的focus,财务部不是一个盈利的部门，而是帮助盈利的部门，如果把财务作为一个公司的中心，就是本末倒置了，如果财务部门成为公司的焦点，那这样的公司一定不是一个最好的公司。在公司会议上，我从来不去指挥别的部门应该怎样去做，因为我觉得我没有比生产人员更知道怎么提高效率，节约成本，我们有比销售人员更知道营销策略，市场需求。但是我们有数字，我们的数字告诉他们他们所做的不是最好的，是需要改进的。我给财务在公司的定位是“service”只有我们的同事们辛辛苦苦做的report被别人读懂了，使用了，才能体现出我们的价值。人们也会尊重财务部。

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学习了................

mengqw777

财务的认可和发展其实真的需要我们财务人员自身的努力才能达到。努力学习各位管理经验，希望更多的接触一些新的思想。