[转帖] 华为战略研究

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华为战略研究之一：华为全面西化中？ 一个公司以国际游戏规则赢得诉讼；一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司发展并长远发展；一个公司与各路国际对手间绵延数年、以一对多、劲敌与盟友关系并存的复杂竞争与合作史；一个公司在“洋为中用”还是“全面西化”间的选择；一个公司在“世界级企业”执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。

16个月发生了什么 郭开森/文

2003年1月23日，思科指控华为非法复制其操作软件。

2003年1月25日，华为回应一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。

2003年2月08日，华为宣布从美国市场撤下遭思科起诉的涉嫌侵权的产品。

2003年3月14日，思科拒绝美国联邦调查局插手对华为公司进行进一步刑事调查。

2003年3月18日，华为一名前雇员称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

2003年3月18日，华为否认剽窃思科的知识产权，并指控思科为垄断而诋毁华为形象。

2003年3月20日，3Com公司和华为成立合资公司，称华为没有侵权行为。

2003年3月26日，思科坚持要求美国地方法院下令禁售华为产品。

2003年3月26日，思科、华为二次交锋，华为提及可能包含了思科的一些代码。

2003年4月14日，华为称早已从美国市场上撤回了可能包含思科代码的产品。

2003年6月7日，美国德州法院发布初步禁止令，判决华为停止使用思科提出的有争议的一些路由器软件源代码、操作界面以及在线帮助文件，同时驳回了思科的其他诉求。

2003年6月11日，3Com要求判决与华为合资生产的产品没有侵权。

2003年10月2日，思科暂时中止针对华为的诉讼。双方达成初步协议。

2004年4月6日，思科将诉讼延期。

2004年7月28日，双方最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼。和解协议内容保密。

2004年8月，华为总裁任正非飞往南非分公司巡视。在国内，他的下属们正就与思科的知识产权诉讼达成和解而召开研讨会、安排高层管理者与媒体见面，掀起了一场舆论的小高潮。和16个月前公司上下的严阵以待相比，现在的华为是以一种轻松的心态给这件中国企业界的大事画上一个完满的句号。

一桩曾经被认为要以华为付出巨额赔偿甚至被赔偿拖到破产的诉讼，为什么会有今天这样的结果？其中的关键转折点在哪里？

2003年1月23日，思科在美国起诉华为。事情的征兆起于2002年华为在美国亚特兰大参加展览会时，两位陌生人造访华为展台，向工作人员详细询问了华为高、中、低端全系列路由器的技术情况，10多分钟后匆匆离开。当时是华为第一次在美国本土展示其全系列数据通信产品，工作人员还以为这两位来客是潜在顾客，介绍时格外卖力。直到两人离开时，华为在场的一位主管才认出来其中一位是思科CEO钱伯斯。

钱伯斯离开华为展台后，立刻回到公司，制定了一个“打击华为”的计划。此时，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。这个时候，思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3Com公司更是在就成立合资公司与华为紧密接触。

几个月后，钱伯斯发现“打击华为”计划收效甚微，这家来自中国的公司正在自己眼皮底下抢夺客户。华为的产品直接与思科竞争，而且价格低30%左右。华为的硅谷研发实验室与思科近在咫尺，开车距离15分钟。2002年华为正式进入美国市场以前，钱伯斯和任正非曾有过接触，任正非热情地向钱伯斯这位数据通信领头企业的CEO表达了合作的愿望，而钱伯斯觉得华为太小，甚至提出干脆把华为收购，双方不欢而散。但随着华为在美国的势头越来越直接威胁到思科，钱伯斯最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。

思科的起诉给华为吹响了紧急动员令。时值春节，华为常务副总裁郭平、徐文伟第一时间赶到美国，年夜饭也是在美国的宾馆里吃的。此后，郭平在一位律师的特别引见下，非常有诚意地拜访了思科CEO钱伯斯。

郭平是华为的创业元老，也是此次华为应对思科诉讼的总指挥，负责华为在法律、媒体、学界合作等方面的总体策划。与此同时，华为法务部负责国际事务的首席律师陈树实、负责华为国际市场宣传的李杰以及华为的另一位律师张旭廷，也先后赶到美国。以这些人为班底，华为组成了这次诉讼官司的行动小组。他们白天在美国与各方面合作、广泛建立“统一战线”，晚上与深圳公司高层交流汇报，目标是：不辱使命。

“去美国看了那么多媒体的报道，几乎都是一边倒地认为华为偷了别人的东西！”李杰英文流利、有着应对国际媒体的丰富经验，但刚到美国时仍感到情况严峻。此时，业界不断传出消息说，思科此次诉讼的最低目标是将华为的产品赶出美国市场，并阻止华为与3Com正在进行的合资谈判；最高目标是把华为拖入诉讼泥潭，获得侵权赔偿，最终让这家中国高科技公司破产。行动小组在郭平的指挥下，一方面接触美国当地的媒体，让他们了解华为是一家怎样的公司，另一方面在当地聘请两家著名的律师事务所，边应对诉讼边进行和解谈判。

这时华为与3Com公司为达成合资，已完成了为期8个月的双向认证工作。华为为了大举进入美国市场，曾广泛地同戴尔、Juniper等公司进行合资接触，最终与以太网发明专利拥有者3Com达成合资。2003年3月20日，华为与3Com宣布成立合资公司。5天以后，3Com总裁Bruce在位于德州的联邦法院Marshall分院为华为出庭作证，他向法庭出示了一份报告，并亲口告诉人们，他去过总部位于中国深圳的华为公司，并且与华为一起做了为期8个月的双向认证。以他几十年的职业生涯来判断，华为是拥有自己技术的公司，是值得信赖的。如果华为有侵犯知识产权的事实，3Com是不会冒巨大风险选择与华为成立合资公司的。

在同一个法庭上，华为邀请斯坦福大学资深教授、数据通信与互联网专家埃迪圣为他们出示了技术报告。该报告指出，华为的VRP平台总共有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行源代码，要去抄袭一个比自己数量大10倍的软件本身是不可想像的。另外，华为的VRP平台只有1.7%与思科的EIGRP私有协议有关。但私有协议本身在知识产权上属于某些大公司为了垄断市场而不愿公开的部分。

由于法庭在两次听证会后分别支持和驳回了思科的一些诉讼请求，2003年10月1日，思科与华为达成初步协议，同意在双方邀请的独立第三方专家审核的过程中中止诉讼，官司暂停6个月。

此后，华为把涉及争议的VRP技术平台全部源代码都带到美国去接受检验。在没有任何一个中国人参与的第三方审核团严格认证之后，结果是：在思科指出的“8大类21项指控”相关的2000多条源代码中，未发现华为对思科的侵权。以知识产权诉讼的形式，华为在技术研发上完成了一次严格的“体检”。检查结果，华为是“健康”的。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。以思科在行业内的地位，以钱伯斯攻势凌厉的风格，以Marshall法院所在州的保守风格，如果协议对华为不利，思科凭什么会同意协议保密？有关人士希望以此来说明，这个结局对华为来说就是一次值得放焰火庆祝的胜利。

华为成功与思科达成和解的关键点是按国际游戏规则办事。这得益于华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD（集成开发管理）系统后，在产品研发的每个阶段，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行，保证了华为在技术研发上的“干净”。

面对思科的官司时，华为也是选择“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。华为在美国聘请的Heller Ehrman是一家著名的律师事务所，而其负责华为应诉的律师Robert Haslam在全美国知识产权诉讼方面的水平是顶尖的，其收费标准高达每小时630美元。此后的事实证明他的确值这个价。

负责公共关系的李杰花了近两周时间与美国爱德曼公关公司进行沟通，之后一起制定计划，一起与媒体沟通，尽可能使业界了解诉讼的本质。华为和3Com谈合资在先，并非是因为要应对诉讼，而是事情正好进展到这一步，正好发挥了作用。3Com总裁的证词在舆论上给华为创造了一个很好的形象，此外3Com的介入也给华为与思科的沟通增加了一层渠道。

另外，华为在律师的指导下，抓住私有协议有可能构成行业垄断这一西方知识产权被诉方常用的方法，也是在战术层面用美国人的方式打官司的明智之举。

华为的胜利被一些舆论认为是中国企业的胜利，国内的企业应该勇敢地拿起法律的武器应对诉讼。但实际上，华为的胜利是按国际规则塑造企业、按国际游戏准则办事、利用国际通行的商业武器所取得的胜利。

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华为战略研究之二：三个维度看华为

郭开森 张鹏/文

　　华为与思科的知识产权诉讼以和解告终，标志着华为在这次“国际化入围考试资格小测验”中，证明了自己的“合法身份”，甚至赢得了众多国际企业的刮目相看。这是一个重要的开端。

　但是，迈出国际化这一步的华为，与世界一流公司之间仍然有很多级台阶必须去跨越。华为国际化的继续深入，带来的将会是更多、更关键、更紧迫的“世界级考验”。我们把视角从一场官司的输赢扩展到一家中国公司在国际化过程与国际对手间以一对多的复杂博弈，还可以再将视角扩展到华为向世界级企业迈进的漫漫征途，对这个刚刚开始的历程的观察，可以帮助我们理解任正非这些年正在通过怎样的努力，艰难地将中国最优秀的这家公司带上更高的台阶。

　相对的技术优势在华为为了应对诉讼而必须把全部技术家底公之于第三方之前，包括思科在内的众多对手，多半都认为依*“特殊的中国市场”立足的华为，不会在低成本和“狼群战术”之外有什么特殊之处，尤其是在技术研发的积累上。但是，调查结果令思科惊叹。不管华为的招术曾经多么“另类”，这一次思科看到了华为一直在修炼的“名门正派”的内力。

　华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。尤其是近两三年，这个比例为15%到17%，每年约30亿元。华为可以说是中国最舍得在研发上下血本的公司。因为在华为所处的行业，技术家底的薄厚程度，直接决定了竞争的优劣。

　客观地看，华为之所以可以在研发上大量持续投入，很大程度上是因为通信业高速发展的大环境，以及通信设备制造企业多年来较高的利润率（华为的综合毛利率很长时间以来可以维持在50%左右）。这是很多企业很难具备的条件，任正非抓住了这段机会，没有让“巨大的本土市场成为阻碍企业长期发展的毒品”，并且让技术研发与投入形成了良性循环。

　这些年来，在研发上投入巨大的华为究竟形成了怎样的技术优势？

　华为的技术优势是一种独具特点的“相对优势”。我们可以把通信设备的研发分为三个层次：一是最底层（最核心）的技术开发，类似于INTEL的CPU、微软的操作系统、诺基亚与高通的核心芯片这类“独享技术”，国内没有一家企业掌握。华为1996年开始研究CDMA技术时发现，高通已将几乎所有核心技术用若干专利全面覆盖，华为根本无法绕过，即便绕过也就没有任何优势可言。

　于是华为把技术优势定位于第二层的非核心ASIC（专用芯片）的开发。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再到德州仪器或摩托罗拉等公司进行国外加工，用来替代直接购买的芯片。

　华为自己设计的芯片在国外生成，成本约15美元以下；如果直接采购国外厂商的现成芯片，就要超过100美元左右。华为一年至少需要数百万片芯片，就会有上亿美元成本被节约出来。所以，华为ASIC芯片设计部门成立3年就有了300人，是当时国内最大的芯片设计公司，而现在已经要独立为“海思半导体”，准备面向外部市场。

　第三个层次的研发是“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板（窄带交换机上数量最大，是成本的主要构成部分）的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。

　华为的优势主要体现在第二、三两个层面。业内人士普遍认为，在第二个层面上，华为应该是国内做得最好的，是华为与国内对手的相对优势；在第三个层面上，国内许多企业都在下功夫，但华为做得相对要好，这都有赖于华为多年持续的高投入。当年华为常务副总裁郑宝用曾经总结说：“我们用产品的深度开发构筑了相对的成本优势。”

　因此，在最高端的产品方面，华为与国际对手相比基本没有优势，但在相对成熟的中低端，华为的确存在优势。目前华为是在用第二、三层的优势来弥补第一层的不足。不过，今后第二第三层面的优势也会减小，而继续发展的路径就要*向更高的技术台阶发展，以及提升整个价值链运营环节的管理来控制成本。

　此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势。目前，华为投入超过10000人的研发队伍、研发经费的70%，用于基于当前客户需求的产品研发。这非常符合华为的商业模式——市场和客户驱动。这方面的大规模投入保证了华为在NGN、ADSL宽带、光网络和3G等领域中在全世界都处于同行中第一阵营（来自Gartner等第三方机构的数据）。这也是华为多年安身立命的根本。

　对于自身总体的技术能力，华为常务副总裁洪天峰总结说：“在应用层面，华为的技术储备不输给国际大公司。但对于基础科学的研究，华为与拥有贝尔实验室的朗讯这样具备历史积累的巨头来说，差距非常大。”以华为目前的实力，当前的技术原则仍然是以客户需求驱动为先导，而不会也没有足够的能力做超前技术。

　但要想成为世界级的企业，华为终有一天会面对技术的终极考验——其技术积累的量变迟早要通过一次甚至多次质变的方式爆发。从日本和韩国的企业发展历史来看，它们从区域性企业成为世界级巨头，都经历了“从跟随战略借势发展到引领潮流自己创造爆发条件”的过程。

　即便从短期来看，已有业内人士指出，华为近期的产品多来自于两三年前的技术积累。在通信市场未来格局未定，技术趋势变数增加的情况下，华为迫切需要更前瞻性的研究，以避免被国际竞争对手利用技术换代机会拉开距离。

　渐进式的西化管理在1998年华为引进IBM做业务流程的咨询顾问之前，人们对华为印象最深刻的是煽动性、运动式的内部交流方式，是任正非时常在内部发出的指导思想，以及群狼式的市场战术。然而这已是华为的过去。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。

　华为从人治到《基本法》制，再到“制度制”的进程，说明任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度。

　华为的制度化是从产品研发这条生命线开始的。当年做IPD（集成产品开发）时，华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解IBM的IPD如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。

　正是IBM 在IPD和ISC（集成供应链）上对华为的辅助，让华为在“狼文化”伴随市场和技术变化开始进入后期的时候，把“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发层次做了转移和固化。这甚至让华为在很长一段时间里进入“膜拜”IBM的状态。

　而在研发体系这个局部环节进行管理提升的良好效果，也坚定了任正非把华为管理进一步西化的决心。其后，华为引入HAY（合益）做人力资源管理咨询长达3年，并且曾经尝试邀请Mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似IBM的“超矩阵”管理模式。

　不过，华为的“管理西化”并不都是“削足适履”。Mercer制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。

　这个插曲证明了华为在管理提升的过程中采用的是“先局部再整体，但必须抓住最紧迫问题”的指导思想。在整个企业都开始认同管理提升的意义，开始渴望学习外国老师的情况下，任正非还是把握住了管理提升的节奏，毕竟那时的华为也许还没到达必须解决这个层次问题的恰当时机，也无法消化IBM的所有东西。

　有意思的是，最近华为重新请Mercer回来做第二次组织结构调整。这一次，华为已经决定用分拆的方式调整组织架构。华为常务副总裁洪天峰说：“引入Mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织，而不是让Mercer从业务上具体建议应该拆成几个部门。具体拆分是由华为根据业务需要自己制定的。”他解释说，华为目前将对移动终端、ASIC芯片、多媒体视讯产品、业务软件、数据通信等业务领域进行分拆，以便适应不同产品线的业务模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立资本运作打下基础。

　此次华为引入Mercer做组织结构调整的另一目的是，力图建立一个与国际接轨的Marketing（市场）体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。以往华为的销售异常强大，但忽视了Marketing的建设。而二者对于客户的最大区别是，一个是在“推”，另一个是“拉”。同时，通过市场对后端研发流程改造，市场体系的变革就至关重要。华为很早就成立了营销工程管理部，但与国际公司相比仍然差距很大，尤其是在国际市场上。另外，华为还希望通过管理变革，把国际市场的营销费用降下来，提高国际市场的利润率。

　回顾华为管理提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。这种渐进式的方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。华为一直努力以局部的、分阶段的方式，在恰当的时候做恰当的事情，但在每一步上，却无比坚决甚至不惜代价。

　不过综合来看，华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为能不能在很好地解决了“事关生死”的后端管理问题之后，再决定发展速度和最终高度的前端获得突破，没有人可以下断言。

　“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”华为常务副总裁徐直军举例说，华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，今年上半年才达到2.3，而今年的目标是2.7.按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5.另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5.已经彻底接受西方管理评价标准的华为，必然会在管理西化的道路上越走越快。

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华为战略研究之三：尚未及格的“人” 任正非希望华为最终成为世界级企业，这就决定了华为需要具备的不仅仅是技术、制度、资本的国际化，更关键的是具备国际化的人。

“企业成败最终要看内在水平”的基本思想是任正非从一开始就具备的眼光，不过把“国际化的人与文化”看作最重要的元素，则是任正非在开始广泛接触国际企业后才逐渐形成的。但制度可以引进甚至硬性推行，最难到位的就是“人”。这就造成华为今天在制度领域全面向西方企业看齐，但在人的问题上却明显滞后的现象。

1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，所有办事处主任、市场部正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，逐步培养出适合华为未来的高层管理人才。几乎与此同时，任正非发起起草《华为基本法》，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。这是华为人努力从“游击队”向“正规军”转变的起点。

重新提拔任命的干部虽然管理水平有所提高，但长期在中国市场上形成的“埋地雷、端炮楼”工作模式很难改变。任正非发现“运动”和“文化”解决不了根本问题，便开始寻找新的办法：推行职业化管理。从1997年开始，华为与HAY合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。职业化的制度让华为真正开始向正规化的转变。

就在推行职业化的同时，华为的国际化进程已经启动。这时候，华为需要的已经不仅仅是正规化了，有国际视野、熟悉国际规则的“现代化军队”才是这家公司要达成的目标。

1997年末，任正非去美国访问了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》。他提出：“华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”

任正非这个时候的思想已经发生了重大改变。他坚信，华为要进一步发展成为世界级企业，需要一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。

将近7年时间过去了，为什么直到今天，华为的“国际化管理人才群体”并没有出现？为什么华为并没有大量引进国际化管理人才？

《毛选》第三卷中写到：应该先把自己的房间打扫干净，再把客人请进来。任正非首先不希望华为因为解决人的问题而承担过大的风险，当然他也要*自己的不断学习和悟性，把华为因为“不解决人的问题”而承担的风险控制在比较低的水平。

实际上，任正非用7年的时间在公司中通过局部的、分步进行的管理制度西化来塑造一个“干净的房间”，其中仅仅后端（研发与供应链）的西化就用了长达5年时间才初步定型，由此可见“打扫房间”并不是一件容易的事。

文化融合是引入外部人才的关键难题，尤其是引入国际化的人才。所以，随着管理制度的逐渐西化，华为的企业文化也在“向西偏移”。2000年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。有意思的是，近两年来公司最重要的舆论阵地——内刊《管理优化》报和《华为人》报已经有了中英文两个版本。

华为近年来广泛吸纳了一些国际化的人才，比如聘请了一位来自IBM的采购总监做副总，聘请了近100名香港员工做财务工作等，但更进一步的动作并没有发生。与此同时，人的问题已经走上前台，“打扫房间”的时间已经越来越少。2001年，华为就引入国际战略投资者与Intel等公司高层谈判时，对方就直接建议：华为如果要海外上市或成为一家真正的跨国公司，必须启用海外背景的CFO.今天，华为的分拆上市可能性越来越大，关于华为“人”的问题也不可避免地越来越现实。

华为上市后启用一个国际化背景的CFO，这根本不用讨论。目前看来，华为的内部管理者都很难符合这个标准。任正非本人也已明确表示自己不会担当公众公司的CEO，一个由外部引入的CEO很可能会出现在上市之后的华为。按照西方企业的习惯，CEO一般会进行“组阁”，公司内部关键职位都应该由CEO认同的人担当。

即便抛开上市的因素，华为目前在俄罗斯等海外市场已经站稳了脚跟，欧洲等主流市场也出现了难得的“发展窗口”，华为现在已经抓住时机开始对海外机构放权，海外的本地化人才也已在总监级别的管理人员中出现。随着华为海外市场的发展，本地化的人才必将承担更大的责任。而那时候，华为没有国际化的CEO将是不可想像的事情。

解决“国际化的人的问题”是华为迈向世界级企业无法回避的一道坎。在这一点上，华为的成败，还是一个巨大的悬念。

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华为战略研究之四：弱强合作的逻辑 中国企业战略策划网吴建国/文

　　应诉思科知识产权侵权指控的16个月中，华为的海外销售倍数增长，成为一个国际化公司。华为与国际对手的较量从中国市场延伸到了国外市场，这场诉讼是华为迄今为止经历的所有较量中最登峰造极的一次。而不为人知且更加惊心动魄、玄机四伏的，其实并不是表面上激烈对峙的官司，而是私下里华为与各路对手间绵延数年、以一对多、劲敌与盟友关系并存的极为复杂的竞争与合作史。如果哪一天华为与思科并肩合作了，也不是什么不可思议的事。华为与国际企业的“战争与和平”，充分反映了中国企业在发展壮大中无法回避的“竞合难题”。

只有永远的利益上个世纪90年代末期，在与思科的较量中，华为的接入服务器取得了60%以上的中国市场份额，而在中低端路由器方面，华为也成为思科在中国市场上最大的竞争对手。此时，思科首先伸出了“橄榄枝”，希望与华为在路由器产品方面合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发。这实际上是希望华为成为思科在中国区域的代工基地，这种“施舍”的条件，任正非当然不会接受。

合作之门虽然开启，但中外企业的强弱对比并没有实质性变化。强者合作的逻辑一定是“以我为主”，不会考虑弱者的长远发展利益。要么请你给“鬼子”带路，借合作降低进入中国市场的门槛或者获取更高的市场份额；要么请你替“洋人”打工，以降低其在全球布局中的制造成本。如果一味跟着对方的基调合作，弱者获得的只能是短期利益。

国际对手在谈判中所显露的面目，给华为上了很好的一课。华为由此制定了自己的合作策略：承认自身弱者的基本地位，用相对优势与对手交换，哪怕是不够平等的交换，但必须以获取长远发展利益为目的。

基于这种战略性考虑，2000年前后，华为开出了极具“诱惑力”的价格，与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，在全球范围进行销售，希望将华为的成本优势与朗讯的国际品牌优势结合，通过暂时放弃国际品牌的代工模式，让自己的核心产品迅速走出国门。但朗讯当时身处困境，另一方面朗讯对华为很有戒心，谈判最终没有达成。

不过华为却始终没有放弃寻求合作。2003年，华为终于以拥有51%股权的方式，在与3Com的合资公司上实现了自身的合作战略。这次之所以能够达成合资，主要原因还是双方的规模和实力比较接近，而3Com正面临较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。

实际上，3Com与华为，这对当年在国内数据通信市场上拼得“你死我活”的竞争对手，在刚刚坐下“和谈”的时候，都还略微显现出一丝的尴尬。而后来曾经被华为列为头号对手、双方在交换机市场厮杀多年的“夙敌”西门子，竟也因TD-SCDMA而与华为走到了一起。

“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。”任正非曾经引用过的这段话，恰当地概括了商业环境中竞争与合作的辨证关系。

博弈的基础是实力合作所寻求的“双赢”，不是简单的五五分成，而是双方利益的交换。所获利益的大小，又是以双方各自的尺度来衡量的。因此，只要双方的优势存在互补性，合作就有共同的获利空间，这也为弱者 “以小博大”提供了机会。

但就本质而言，谈判桌上的砝码，又是由谈判者能够拿出的“本钱”，也就是自身的实力所决定的。从目前看，中国企业手中能够打出的基本上只有两张牌，一是所谓成本优势，二是在中国市场的地位。而中国企业之所以缺少足够的话语权，也主要是有两方面的劣势所决定的，一是技术实力，二是国际化品牌。

华为所采取的策略，不外乎是用自己的相对优势换取自己在劣势领域的提升，再通过弥补劣势后综合实力的增强，在漫长而复杂的博弈中逐渐占据相对有利的位置。

就技术实力看，依*1万人的研发队伍和每年超过销售收入10%的研发投入，华为在国内企业中已经处在了领先地位，但与国际一流企业相比，在高端技术方面还有一段距离。因此近几年来，华为明显加大了对硅谷小型技术公司的收购，同时也与英飞凌等国际芯片公司建立长期合作伙伴关系。从近期的表现看，华为在3G产品技术方面的领先地位，使自己在与西门子等公司的合作洽谈中获得了局部的利益，而华为与思科的知识产权之争，更是从侧面反映出华为的技术实力正在逼近国际水平。

就国际化品牌而言，华为经过“屡战屡败”的八年抗战，已经在俄罗斯等发展中国家市场取得了领先位置，这也为继续与对手合作赢得了更多的“筹码”。2000年之后，摩托罗拉就开始将与华为的合作范围扩展到国际市场，希望将自己的基站设备与华为的移动交换机在俄罗斯进行捆绑销售，而此时的华为，也就会反过来要求摩托罗拉同样捆绑华为的设备，在北美市场销售。

从更加广泛的意义上分析，对手之间的合作，只要没有以股权的形式整体的结合，合作就是一种特殊的竞争模式，或者说，合作是竞争以一种局部“双赢”形式的延续。事实上，合作的同时，对手之间在其他领域的竞争从来就没有停止过，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，其他大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手。

在通向国际一流企业的道路上，合作中的竞争与竞争中的合作，必定会成为一条贯穿始终的主旋律。而对自身实力的把握，其实比空谈“竞合”更有价值。

作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，E-mail：wjg@builast.com

华为走的是一条“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，它的起点是制度，但它真正的终点却在于文化与人。

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华为战略研究之五：华为“西化”的起点与终点 张鹏/文

　　华为这两年的演变到底是什么套路？为什么会是这样的套路？仅仅停留在表面上去分析任正非发动的这场“西化”变革是不够的，因此，我们必须首先把时间拨回到10年前。

那时候，华为已经和巨龙一起成为中国农村市场主导的通信设备商。不过就在华为即将在国内市场成就霸业的时候，任正非却在思考另一个问题：《华为基本法》。

《华为基本法》本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更远。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的开始。

但是到了1998年，情况有了非常大的变化。那时候华为已在中国市场攀上了顶峰，海外市场的实验性拓展也已有动作。与此同时，任正非开始思考华为的资本运作，尤其是针对国际巨头企业的战略性私募。在这样的背景下，华为遇到了非常多的问题。

华为找IBM公司做咨询，其实是希望解决如何进一步控制成本，如何保证产品研发不断代、不“脱靶”。这事关华为的核心竞争力，华为也清楚地知道资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。”

几乎与此同时，华为又聘请了普华永道、KTRF等专业公司建立了财务、IT系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为要“走出去”就必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。

这些看起来很像“洋务运动”的举措，其实还有更深的含义。任正非当时很可能已经意识到，他几年前建立的华为自身的企业文化对于企业向“世界级”发展的贡献已到了极限。毕竟上述那些事关重大的问题，没有一个能*企业文化或《华为基本法》解决。

甚至华为的个性文化某种程度上已经成了华为发展的负担，因为制度与人、制度与文化似乎永远存在 “两张皮”的问题。就在华为花巨资、下大决心进行制度化改造的时候，当年起家的“游击队员们”和“游击队文化”并没有同步提升。此时华为如果真的采用“中学为体，西学为用”模式，最终很有可能因彼此间的冲突而走向失败。

而随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭窄视角和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。

任正非开始把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来，他采用了三种手段理顺“中学与西学”的关系。

首先，任正非提出“削足适履”，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化；其次，任正非不惜付出10多亿美元的代价，请“洋师傅”做辅导而不是做咨询。IBM等公司的华为项目都历时数年，这样华为接受的就不仅仅是工具，而是思想和观念；最后，任正非很快引入了HAY公司为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。

5年多时间后，没有人再提《华为基本法》了。华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对与国际巨头商业博弈的华为。

简单地说，华为走的是一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。

这是华为基于客观限制所选择的一条道路，也是一条极为艰难的道路，需要领导人对企业的超强影响力，需要花得起钱请“洋师傅”做长期辅导，更需要企业对“世界级”梦想的极端执著。

即便如此，华为到今天也没有彻底在人与文化这些软的方面解决与制度的不协调问题。最近华为又向Mercer“定制”了新的组织结构并明确了上市计划，这似乎是任正非发动的又一波“以硬带软”的变革。因为成为公众企业的华为必将是在制度上完成正规化的企业，同时华为也将不可避免地引进更多国际化背景的职业人才。

拿来 “世界级” 的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可能需要10年、20年甚至是一个不可能完成的任务。华为没有这么长时间培养自己的“世界级”人才，任正非也许已经决定，在这么多年的制度准备和文化打磨之后，华为到了在“软件”上“纵身一跳”，用文化来改变文化的时候了。这批外来的人才也许不会把华为一下子带到“世界级”的高度，但他们在华为的“世界级”路途上，依旧是有效的“软件助推器”。

未来我们衡量华为完成国际化、进入“世界级企业”的标准可能会有很多，但任正非心中却很有可能已经把“国际化文化和国际化的人”看作是无法动摇的主轴，看作是对华为最终极的考验。

从1994年任正非起草《华为基本法》为游击队制定“门规和价值观”，到未来华为真正实现了文化与人的国际化和世界级。完成了这样一个轮回的华为，才真正可以被看作跨越了面前的那最后几级台阶。

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