总经理有了一个新的想法，于是直接告诉高阶主管，高阶主管听了之后颇感认同，离开总经理办公室后立刻召集旗下的中级主管，转达此一新的构想，如此层层向下，最后连基层员工也都接收到此一讯息。然而，当各个层级都兴奋地把总经理的新构想传述了一轮之后，一切便又回归平静，或是实际的作法与原意相距甚远。这种想法无法落实的现象，在许多组织中一再重演。
组织必然存在结构性的不完美，越是基层的成员，其经验、能力越薄弱，然而却负责组织中绝大部分的作业。相对地，越高阶的主管能力通常越强，不仅反映在经验与专业知识上，更重要的是能对事情提出较佳的作法。如果主管仅仅传述想法，实际执行任由基层员工自行设法，那么，最后产生的作法必然是相对较差的，结果便导致组织常常无法将想法落实。因此，当高层产生一个想法时，还必须同时设计出执行的方法，并在将想法往下逐层转述的同时，另**辟一个传递作法的管道。
最差的主管往往是不断产生许多构想，但这些想法却大部分都不可行，表面上看似很有创意，但未经深思熟虑的结果，是让部属疲于奔命，甚至引起反抗。一个想法的产生往往来自于灵机一动，但再好的构想也都不代表立即可行，必须进一步仔细、长时间地思考，设想执行时可能面临的问题。
此时，主管必然会发现对部分问题的解决方法不清楚，而需搜集更多的信息。在这过程中，其实已经对原先的构想进行了深度的思考与了解。这有两个好处，首先，将牵涉到的各种细部项目思考清楚，确认没有冲突之后，提高了此一构想的可行性；其次，深度地思考之后，可使本身对该构想的观念更加清晰，在表达时更能掌握住其精神、目的与效益，避免想法在层层传递的过程中被扭曲、失真。
经过深度思考，预先发现执行上的困难，从中评估执行的成本与效益，构思出最有效率的作法之后，将想法传达给部属时，同时也告诉对方如何执行，如此才可避免最初的构想到了基层执行时，已经完全失真扭曲。如果主管只管表达想法，却不仔细思考如何执行，常常让部属不知所措。一旦部属无法确实执行主管的想法，主管往往却又怪罪部属能力不佳。事实上，这种情形大部分是主管的责任。
此时可能产生另一个问题，就是高阶主管掌管的部门众多，工作内容与性质复杂，并且经常涉及跨部门的运作，势必缺乏足够的时间去针对不同的部门，构思出各种作法，这必须藉由组织制度的搭配来解决，亦即规划专员的编制，由其负责针对各种可行的构想设计操作系统。联强的高阶单位多有行政规划室的编制，用意即在此，这也使得联强基层单位的各项作业，几乎都有一套操作系统。
彻底落实想法的另一重点在于计算机化。许多公司往往只设计出书面的作业流程要求员工遵守，但联强却将所有作业流程融入计算机系统中。如此一来，一旦作业人员未按照规定的流程进行，则计算机将无法接受，这使得每一套作业方法都能被确实执行。许多公司看似颇有制度，但仅仅将制度以书面呈现，其落实程度易受限制，唯有将其计算机化，才能彻底落实，这是联强运作上的重要精神。也由于计算机化的习性，使得主管新的构想产生之后，必须考虑到计算机系统的特性，而特别注意到各种作业细节，考量到更多不可行的问题，使得每一个想法与作法提出时，均能更加细致。
一个新的构想提出来之后，很可能也部分涵盖了既有的某些流程。因此，在提出新构想的同时，应该重新检视既有的作法，列出其中与新构想相关的部分，删除其中重复的流程，将新旧作法有效地整合。否则将形成叠床架屋，降低整体的运作效率。
一名好的主管，必须要有驾驭整个部门运作的企图心，在此企图心的驱使下，一旦有新的想法，自然会希望彻底落实，遇到无法落实的情形，便会回头思考其中的原因，进而发觉基层部属无法进行细部规划的限制，因而推演到，主管在提出想法的同时，也必须同时提出作法以利于落实。因此，这一切推论均起因于积极的主管意识。
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