凡事预则立，不预则废，公司做到一定规模的时候，开始用预算来进行管理了。虽然公司已经实行了几年的预算工作，但在实施中，差距大，问题多。预算质询会议的讨论结论中，“财务预算不准”竟然是一大主要原因，而且每次必说。似乎也确实是这个现象，这让我们这个预算的主导者心中特别没有底气，说话都要掂量又掂量的。
作为网站的老粉丝，慢慢也知道预算并不是要一个完全一致的现实；预算不准，也可能是正常的；预算不仅仅是财务的事。但财务作为预算组织者，还是希望能尽可能的让一年的经营活动都在预算的范围内发生。所以每次编制预算前，我们都下定决心，今年一定要编制一个准确的，全面的、完美的预算来，但每次做好预算，发现和前一年都没有太大差异，一切都是往年的循环。
看到e讲堂安排了这次课，我就报了个月卡，其实我就只是想听这一次的内容。但课上王老师的一番话给了我一些触动。他说，e讲堂每次课程只讲一个小时，但是日积月累，经过一至两年的学习和工作实践，财务认识会得到质的提升。想想也是，这么多年没解决的问题，哪能一堂课、一个小时就完全解决，违背事物发展规律，好好学习天天向上吧。
听教务说写课堂笔记日后会有奖励，我也来搅和搅和。以下是我写的听课笔记，若有遗漏，请大家补充。
布置预算要做哪些工作
一、预算为什么先天不足？
1、预算没有发挥作用的现象：
争吵完了，束之高阁
与实际离得太远
不容易做成
偶尔准，多数不准
经常被用作博弈工具，成为争取个人利益的工具
点评：好的公司，也不准，但能让管理层运用，加强管理
2、预算为什么会先天不足？
主要是准备不足：高管等不重视；
基础条件准备不足；
财务准备不足；
业务准备不足。
二、要做什么基本准备动作
财务做为配合者，要做哪些工作？
财务人员做的准备：
报表系统、软件系统；
预算科目和会计科目归类，做好对应关系（管理需求项目和会计不对应，如控制汽油费）；
预算解释，如差旅费中的餐费、会议费是否算差旅费？等；
预算的假设说明要和业务明确，如收入按收付实现制还是权责发生制
常见问题：预算逻辑图1：预算始于销售，多数没有销售预算的外围三项，即长期战略目标、长期销售预算、资本预算
预算逻辑图2：始于年度经营计划，也没有外围三项（同上）
作为财务管理者（总监、经理），必须要考虑以下情况并做好准备：
公司年度策略变化
公司组织结构变化
公司产品线变化
人员工资福利变动
采购、销售的价格趋势
预算的组织和各部门的负责人变化
详细的预算时间表——代表了预算的推动和思路
案例：（财务经理人网—e讲堂）预算时间安排表
按照时间表，相关的会开过，相关的工作也就落实了，预算表也就能很容易出来了！
简单的预算时间表——预算做的不好的，预算时间表简单
——预算长期做、做的好的，预算时间表也简单
三、各部门准备动作
1、预算工作的组织体系
2、各部门的具体准备动作
财务部门、销售部门、生产部门、技术部门、设备动力部门、人力资源部门、采购部等具体的准备工作
3、公司高层的准备：CEO、副总裁等
分析商业环境
确定战略目标、建立战略计划
分享、沟通计划
制定年度预算
制定个人计划与目标
四、预算的入口（起点）
销售预算开始——典型的预算
战略为主导开始的预算——最理想的
从生产预算开始——重资产型企业
以利润为目标开始的——轻资产企业
五、KPI与预算的衔接
点评：最重要的是要了解业务，预算才能有内在逻辑；
预算和绩效深度挂钩的，就会产生博弈，效果基本不好
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
