让财务机制成为企业增值的“催化剂”

Arthur

让财务机制成为企业增值的“催化剂”

　　激励和约束每一层次的经营者

　　作为现代企业制度典型代表的公司制企业，以所有权与经营权相分离的产权结构为特征，形成了股东(股东会)—董事会—经理这样一种内部层级管理制度。其中，有关财务管理层次的特征是：股东作为出资人，拥有对财务事项的最终决策权，处于第一管理层次；董事会作为出资人的代表及代理人，负责公司重大财务事项的决策和管理，处于第二管理层次；总经理作为受托管理公司的代理人，按照与董事会签订的合同规定的职责权限，行使经营权，处于第三管理层次；财务经理及其财务管理职能部门作为财务决策的执行者和日常管理者，处于第四管理层次。因此，建立何种财务激励约束机制，使各层次代理人有尽职尽责的激励与行为约束，也就构成了建立现代企业制度的一个重要问题。

　　经营者是企业财务决策的核心

　　这就是主体界定问题，即谁是激励者及监督者。一是谁拥有企业。界定企业财务激励及监督主体的实质就是企业(特别是股份有限公司)属于谁，应该为谁的利益服务的问题。作为最终控制者的股东理所当然地被看作是公司的所有者。二是确定企业财务激励—约束机制的目标取向。人们从事任何经济活动都有其特定的目标，财务活动也是如此。企业所有者(股东)的目标成为企业的最高目标，而其他目标只能在一定范围和一定领域起作用，是实现企业终极目标的制约因素。所以企业财务激励—约束机制的目标服从于所有者的目标，由此企业财务激励—约束机制中居于主导地位的是企业的所有者。三是企业财务激励—约束机制是控制经营者的机制。在企业众多相关利益中处于支配地位的是企业的出资人即所有者，企业所有者对企业的期望构成了企业的长期发展目标及其实现目标的战略类型。现代企业为精通业务的经理提供了专门的管理职业，也就不可避免地出现了两权分离。企业经理在企业财务决策中已处于核心地位，不论是有关企业长期持续发展的战略性财务决策，还是短期的融资决策、财务计划等日常财务管理，都与企业经理人员密切相关，他们的行为直接导致所有者目标的实现程度。而其行为本身并不能用一种程度化的模式予以固定，对其监督的可操作性难度较大。因此，企业财务激励—约束机制须激励及制约的主要对象是企业的经理人员，特别是企业高层经营者。

　　经营者的利益和公司利益捆在一起

　　企业所有者追求资本增值最大化的目标是通过对经理人员行为的激励约束过程来完成的。对经理人员行为进行激励与约束的机制存在多种形式，可分为两大类：一方面是直接激励与约束机制，它的内容是企业所有者直接设计安排的控制经理人员的机制，如报酬计划、行政约束等；另一方面是间接激励与约束机制，它的内容是在企业外部形成影响经理人员职业前途的公平竞争环境，如充分竞争的经理人员市场、法制环境等。

　　1．直接激励——约束机制

　　(1)激励性报酬计划安排

　　企业经理人员对企业的持续发展负有主要的责任。经理报酬计划安排对他们的行为有直接的影响。从理论上讲，若公司的利润、股价与公司经理人员的个人报酬成正比，则公司的利润越高，股价越高，经理人员的个人收入也就越高，反之亦然。这可以起到缩小企业所有者与经营者之间的利益差异的作用，引导企业经理人员为实现企业终极目标而努力工作。但在现实经济条件下，影响公司的利润及股价的因素比较复杂，如市场条件的变化，政治形势的动荡，人们心理预期的差异，政府经济政策的调整等因素都会影响企业的这些经营业绩指标，这是企业经理左右不了的客观因素，只有在剔除了这些因素影响后才能将利润及股价指标用于衡量经理人员的业绩，这就大大降低了利润指标及股价指标对业绩衡量的刚性。另外，经理人员也不会同意将个人的报酬全部与利润或股价挂钩。因此，通常实行的是以固定收入为基础的利益激励机制，即把企业经理人员的报酬分为两部分，一部分以工资形式作为固定收入，形成职业保障基数；另一部分则按照他们的理财效绩(利润或股价)以风险收入的形式获得报酬，如期权、期股等。这样，就可从物质利益上刺激企业经营者按照所有者的期望目标组织理财活动。

　　(2)资本结构安排制约

　　对经营者提供物质奖励激励，可以刺激他们的努力程度，却不能使他们完全放弃对个人目标的追求。企业适度负债，可将经理人员与所有者的利益紧密地联系起来。若企业只有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入债务资本，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为(因要考虑偿债需要)；另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。同时，由于适度负债会提高企业的市场价值，经理人员也愿意通过负债经营向所有者传递这样一个信号：他们会很努力地管理企业，不会将利润用作无效投资，他们会使企业价值不断增值。另外，由于债权人会在信贷条款中对经理人员的行为明确加以限制，因此，恰当安排资本结构可以作为一种约束机制发挥作用。

　　(3)行政约束机制

　　企业可以制定各项规章制度，建立各种监控机构，明确各层管理人员的财务责任，约束企业经理人员的权限，监督他们的行为，但行政约束机制应避免既无效率，又要花费大量成本的过分监督。因为企业之所以会存在专司管理职能的经理人员，就是由于所有权与经营权的分离会提高社会化生产效率，如果企业所有者对经理人员过于苛求使监督成本过大，就会使这一优势丧失，从而违背效率原则。

　　2．间接激励——约束机制

　　间接激励—约束机制，特别是代理人之间的竞争机制，对经理人员的激励约束属于高效激励和硬性约束。在企业财务激励—约束机制中，间接激励约束的作用要大于直接激励约束的作用。

　　(1)经理人才市场

　　现代企业内部两权分离的机制，决定了产生企业经理人才市场的必要性，经理人才市场的出现，意味着经理人员的未来财富的增加取决于其本人在人才市场的价值。在有效的市场体系中，管理水平高的企业会顺利发展，管理水平差的企业会衰落，甚至破产，企业经理人员的业绩直接通过企业的价值反映出来。企业经理人员越能增加企业的价值，其在人才市场的价值也越高。在这种竞争压力下，即使经理人员的动机是追求其个人效用最大化，他也必须把企业的目标放在首位，经理人才市场机制能够刺激和约束经理人员在财务管理中不断创新，按照企业长期发展的目标从事理财活动。但这种激励约束方式仅靠经理人才市场是不够的，还需要具备下面的前提条件：首先，必须有充分竞争的有效市场环境，企业的成败由市场来判断；其次，要有规范的资本市场，即要有预算约束硬化的融资市场及股票价格合理的发达证券市场；最后，经理人员可以依靠自己的努力而获得晋升的机会。这样，才能保证将经理人员的业绩与企业的业绩联系起来，竞争才会公平。

　　(2)企业控制权的接管

　　若所有者对企业的经理人员所推行的财务政策不满意，不能实行令人满意的股利政策，就为代理权竞争或敌意接管提供了机会，由此会导致企业现有经理人员控制权被剥夺。

　　总之，建立有效的企业财务激励—约束机制必须结合一定的政治、经济、社会条件，尽可能地满足不同需要，以使经营者能够并自愿地为达到企业目标而努力工作。